摘 要:吉林鐵路分局針對多經直屬企業(yè)財務管理體制存在的種種弊端,實行財務委派制,財會人員通過競爭上崗,實行集中管理,以及建立健全各項規(guī)章制度等措施,達到調整產業(yè)結構,形成規(guī)模經營,降低投資風險,提高財會人員業(yè)務素質等效果。
關鍵詞:多種經營;企業(yè);財務管理;體制;財務委派制
隨著鐵路企業(yè)改革的逐步深入,要求企業(yè)的管理走上規(guī)范的軌道,不斷完善企業(yè)的管理機制,規(guī)范企業(yè)的經營行為。吉林鐵路分局針對多經直屬企業(yè)財務管理體制上的弊端,積極探索全新的財務管理模式,借鑒先進經驗,在多經直屬企業(yè)實施了財務委派制,并在實踐中不斷完善和規(guī)范,取得了良好效果。
1 多經直屬企業(yè)財務管理體制存在的弊端
(1)企業(yè)數(shù)量多規(guī)模小,財務監(jiān)控職能弱化。1996年,吉林鐵路分局多經系統(tǒng)有53個直屬企業(yè),數(shù)量多規(guī)模小,每個單位財務人員至少2人以上,且無文憑、無證書、無聘令的財務人員約占1 2。同時,企業(yè)間經營項目交叉,彼此相互競爭。由于財務人員素質低,致使財務監(jiān)督職能弱化,對支出無法實施有效控制?！ ?br />
(2)企業(yè)負債經營,財務成本過于龐大。由于企業(yè)規(guī)模小、資金分散,經營靠貸款,1997年底僅直屬企業(yè)就貸款1 2億元,最高年份需付近1000萬元的貸款利息,致使很多企業(yè)難以盈利。由于財務成本支出大,效益低,部分企業(yè)處于維持狀態(tài)。
(3)財務制度不健全,管理難以到位。由于財務制度不健全,監(jiān)督機制薄弱,使直屬公司的財務工作大多跟著經理意志走。再加上對新項目缺乏深入實際的調查論證,草率決策,往往造成企業(yè)投資失誤,資金無法收回。且存在對外投資、借款、擔保不按要求上報審批,不經領導班子研究,以及存在對各種費用(如招待費、汽車費、辦公費、通訊費)的亂支、亂列、超支和違規(guī)變通(企業(yè)隨便買手機、以變通方式買房子、買小汽車)等現(xiàn)象,造成了財務管理的混亂局面。
(4)應付檢查多,牽扯精力大。多經企業(yè)每年都要接受工商、稅務、物價、中企處、勞動局,以及其他一些部門的執(zhí)法檢查,有時一天幾家同時檢查,少則3～5天,多則半個月,上上下下都要應酬,接待費用支出必然隨之增大。
2 財務委派制的實施與操作
財務委派制,就是按照鐵道部財務人員委派制試行辦法的要求,借鑒西方會計公司制度的一些先進管理辦法,結合吉林鐵路分局實際而創(chuàng)立的一種財務管理模式。其特點是使財務人員自身的利益同所服務的單位分離,從而站在客觀、公正的立場開展財務核算,實行財務監(jiān)督。
2.1 集中人員,合署辦公
(1) 競爭上崗。經“多元經濟發(fā)展中心”(以下簡稱“中心”)人勞部測定,財務崗位定員為19人。通過考試與考核相結合的方式,擇優(yōu)選用19名素質高、業(yè)務精的財務人員調入“中心”計財部,并委派到各公司任財務主管、會計、出納員,實行財務全員委派制。通過競爭上崗減少了131名財務人員。對沒能競爭到崗位的富余人員采取了轉崗、分流、協(xié)議離崗、停薪留職等方式妥善進行安置,實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
(2)集中管理。將分散在各直屬企業(yè)的財務機構集中在“中心”管理,按現(xiàn)代企業(yè)管理方式,所有財務人員全部集中辦公。實行一職多能,一人多戶
2.2 建立制度,規(guī)范操作
(1)建立與財務委派制相適應的人事管理、分配制度。財務人員的人事關系、福利、工資、獎金都與公司機關一致,克服過去堅持財務原則的財務人員,個人利益受到影響的弊端,為財務人員嚴格執(zhí)法創(chuàng)造了條件。為防止委派人員同所在公司形成新的利益關系,影響財務執(zhí)法,同時制定了財務人員輪崗制度,每2年輪換1次,半年考試考核1次,實行末位淘汰的機制。
(2)建立《吉林鐵路分局多經直屬公司財務人員委派制管理辦法》。明確規(guī)定財務人員應對“中心”負責,又制定了企業(yè)經營服務的崗位責任和職能范圍。解決了服務經營與財務監(jiān)控相統(tǒng)一問題。
(3)建立了資金籌集和內部融資辦法。為解決直屬公司短期經營資金不足,由“中心”計財部根據(jù)需要在各直屬企業(yè)間調集資金,經“中心”經理辦公會議審批調劑。直屬公司貸款展期需“中心”提供擔保的,必須經“中心”經理辦公會議批準后方可辦理。
(4)建立了“三重一大”決策程序標準。規(guī)定對重大投資(50萬元及以上)、重大事項、重要人事任免、大額資金(100萬元及以上)使用等“三重一大”問題,必須按程序經“中心”領導班子集體討論、決策,實行決策失誤責任追究制度。“三重一大”事項上會前,必須由專業(yè)部門提出市場調研、可行性論證報告。自實行“三重一大”決策程序以來,有效降低了經營投資風險,減少了決策失誤。
2.3 企業(yè)重組,理順關系
依據(jù)鐵道部、鐵路局關于推進“三分開”工作和建立多元經營新格局的要求,結合實行財務委派制,整頓企業(yè),調整產業(yè)結構,建立有限責任制度。分局采取同類合并、優(yōu)勢互補、無效解體、靠掛剝離的辦法,合并27個企業(yè),撤消13個企業(yè),解除13家靠掛企業(yè)。在資產重組、調整經營格局的過程中,實行有限責任制度,按《公司法》組建有限責任公司,把多經直屬的53個企業(yè),改造成9個有限責任公司,7個國有獨資公司,使直屬公司的布局合理,數(shù)量減少,規(guī)模增大,管理理順。
按照企業(yè)分設、財務分賬、人員分開的要求,2000年開展了資產清查、界定產權關系,對19個直屬企業(yè)實收資本不足的問題,全部予以調整補足。新補充資本金1400萬元,進而明確了投資主體,形成了母子公司體制,建立了投資回報關系。
2.4 深化發(fā)展,預算管理
實行財務委派制后,如何實現(xiàn)公司經理法人經營自主權和“中心”財務監(jiān)督控制之間的協(xié)調統(tǒng)一,應堅持財務委派制必須服從、服務于公司創(chuàng)效最大化的原則,調整兩個積極性,實現(xiàn)“雙贏”。通過預算管理,解決“管而不死,活而不亂”問題。從而達到上下一致,形成利益共同體。
2001年,在多經企業(yè)實行了財務預算管理。收入預算,以1998、1999、2000年實行加權平均為基數(shù),經過對2001年市場預測進行編制。成本支出預算,依據(jù)前3年銷售收入低線的成本計劃,加權平均下調5%編制。支出執(zhí)行彈性聯(lián)掛,實行以收定支原則,工資實行工效掛鉤、以收定收,創(chuàng)效越多的企業(yè)經營者工資、獎金越多,反之則減少,杜絕經營者負盈不負虧的現(xiàn)象。預算內支出由公司負責,超預算支出執(zhí)行母公司“中心”經理“一枝筆”審批。盈虧預算也是按照1998、1999、2000年3年加權平均,以及工資適度增長,成本其他要素下降進行編制。通過預算管理,賦予了直屬公司法定的經營空間和財務空間。同時又相應補充建立了計劃外資金使用;超限額使用業(yè)務招待費;投資、擔保、借款;資產處置審批等9種管理表簿?！爸行摹必攧詹恳罁?jù)報表信息跟蹤企業(yè)資金的運用,監(jiān)督企業(yè)銀行賬戶資金的變化,購銷價格的異常變動,主要資產轉移過程,消費性資金的使用等情況,充分發(fā)揮上級財務主管部門的監(jiān)督作用。
3 財務委派制的效果
實行財務委派制以來,多經直屬公司的經營管理水平和創(chuàng)效能力得到進一步提高,取得明顯效果。
3.1 資產重組,促進了規(guī)模經營
通過調整產業(yè)結構,企業(yè)重組重構,形成了規(guī)模經營效應。1996年,直屬公司創(chuàng)效只占多經創(chuàng)效總額的27 2%,到2000年底,直屬公司的創(chuàng)效已經占多經創(chuàng)效總額的63 9%,比重上升了36 7個百分點。1998年直屬公司產值13485萬元,2000年產值27146萬元,2年時間產值翻一番。1998年直屬公司利潤49萬元,2000年利潤1103萬元,增長22倍。目前,年創(chuàng)效益超1000萬元的企業(yè)有3家,超500萬元的企業(yè)有2家,基本形成了規(guī)模經營的結構,向集團化發(fā)展邁出了堅實的一步。
3.2 規(guī)范行為,降低了投資風險
通過對各項管理制度的進一步健全與完善,規(guī)范了決策行為。對新項目開發(fā)的投資都能以積極慎重的原則,從項目可行性調研到最后決策,進行反復的論證,最終經“中心”班子集體討論決定。實行財務委派制后,新開發(fā)的房地產等8個項目,除有1個屬跨年工程外,其他7個項目均做到當年建成、當年投產、當年見效。
3.3 活化資金,發(fā)揮了規(guī)模效應
通過“中心”計財部的資金籌集、調控作用的發(fā)揮,為公司經營需要提供了有力的資金保障。實行財務委派制前,有的公司經常由于不能馬上落實資金而痛失商機。實行委派制后,在直屬公司內部融資非常便捷,統(tǒng)一調劑各公司暫時閑置的資金和設備,就可盤活資金。如:2000年5月份,石化公司相繼與北京、大連、上海簽訂多筆化工、輕柴油購銷合同,需要大量資金,“中心”先后3次集中2000萬元資金,使石化公司如期履行合同,取得較好效益,同時占領了市場,贏得了信譽,與客戶建立了長期、穩(wěn)定的貿易關系。2000年石化公司實現(xiàn)銷售收入1 05億元,成為規(guī)模創(chuàng)效的龍頭公司。為認真幫助支持直屬公司開展經營,發(fā)揮優(yōu)勢,財務集中管理以來,“中心”幫助直屬公司解決30多項缺少資金的燃眉之急,內部拆借資金總額上億元,既提高了市場競爭能力,又取得了不用貸款,從而節(jié)省貸款利息500多萬元的經濟效益。自1998年以來,各直屬公司在銀行不僅沒有發(fā)生新的貸款,并且償還以前貸款5943萬元。這是實行委派制之前所做不到的。
3.4 引入競爭,提高了人員素質
實行競爭上崗和輪崗制后,對財務人員的素質提出了更高的要求。實行財務委派制后一個財務部門要管多個戶頭,要勝任不同性質企業(yè)的財務工作。財務人員主動學習,自覺鉆研業(yè)務,跟上了電算化發(fā)展的步伐,直屬公司財務人員的素質有了大幅度的提高。
3.5 統(tǒng)一管理,減少了應酬檢查
財務集中統(tǒng)一管理,使過去行政執(zhí)法部門對直屬公司逐個的檢查,變?yōu)楝F(xiàn)在只需對“中心”一家檢查。在管理的層面上,對上級的指示和要求在貫徹上減少了中間環(huán)節(jié)。過去需要一個月的檢查,現(xiàn)在一天就完成了,節(jié)省了時間、人力和開支,也使公司經理擺脫了大量的接待應酬,集中精力想大事、抓經營。
4 實行財務委派制還需解決的問題
(1)解決財務委派制與《公司法》要求相統(tǒng)一的問題。《公司法》要求作為一個企業(yè)財務機構必須健全,委派制的實質是把財務監(jiān)控職能與財務人員的自身利益分離,而不是取消基層財務機構。
(2)解決財務委派人員與委派制要求的素質和資格相適應的問題。由于所屬各企業(yè)的性質不盡相同,核算方式也不同,要求財務人員應具備較高的業(yè)務素質和職業(yè)道德素質,一般,應具備注冊會計師資格。
(3)解決對財務委派人員的失職行為監(jiān)督與追究問題。會計人員沒有盡職盡責,違反職業(yè)操守,發(fā)生違紀行為,應取消其任職資格。
