【摘要】集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立怎樣的財(cái)務(wù)管理體制？筆者經(jīng)過(guò)深入分析指出，中國(guó)集團(tuán)公司現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)選擇就是建立以相對(duì)集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制。
中國(guó)企業(yè)失敗的原因70％－80％是由于財(cái)務(wù)決策失敗。一些國(guó)有企業(yè)公司市場(chǎng)觀(guān)念淡薄，融資渠道單一，擺脫不了向政府要錢(qián)、要權(quán)、要政策的傳統(tǒng)方式；投資隨意性強(qiáng)，效益低下，甚至揮霍浪費(fèi)，給企業(yè)公司、銀行、國(guó)家造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失；部分成員企業(yè)雖然在名義上是屬于企業(yè)公司的子公司或分公司，但是由于過(guò)度分權(quán)，重大事項(xiàng)的決策管理、重大投資項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃等都是由其自身作出的，這些下屬企業(yè)作出的投資規(guī)劃常常與公司的長(zhǎng)期規(guī)劃相違背。在這種情況下，企業(yè)公司“集而不團(tuán)”，無(wú)法發(fā)揮出集團(tuán)公司的整體核心能力。因此，建立以相對(duì)集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制是現(xiàn)實(shí)選擇。
一、建立以相對(duì)集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制的必要性
?。ㄒ唬┟媾R的形勢(shì)要求
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深化，中國(guó)加入WTO，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，政府監(jiān)管進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理權(quán)合理分配提出了新的要求；信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的出現(xiàn)，為創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制提供了條件。
1.極度集權(quán)模式不符合現(xiàn)代管理思想的發(fā)展趨勢(shì)，必須采用相對(duì)集權(quán)
與世界上其他國(guó)家一樣，我國(guó)企業(yè)所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，同時(shí)，企業(yè)管理思想也發(fā)生了變革。在日益提倡“人本”管理的今天，人力資源被看作是企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，各企業(yè)把如何發(fā)揮職工的創(chuàng)造力和調(diào)動(dòng)其工作的積極性作為一項(xiàng)重要任務(wù)來(lái)做。而在極度集權(quán)制下，子公司沒(méi)有任何財(cái)務(wù)權(quán)限，其財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)上完全聽(tīng)從于母公司的安排，這使他們的工作積極性得不到發(fā)揮，從而降低工作效率，影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.信息技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的出現(xiàn)，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制重新構(gòu)建具有可行性
母公司要對(duì)子公司進(jìn)行相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理，首先必須及時(shí)取得子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上做出正確的財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)信息化，為財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)有效集中和集成提供了條件。進(jìn)入新世紀(jì)，以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息技術(shù)革命席卷全球，正在改變著我們的理財(cái)觀(guān)念和理財(cái)模式。依托財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理可以從傳統(tǒng)的分散管理走向集中式管理；從相對(duì)分割的職能管理走向相對(duì)集成的綜合管理；從相對(duì)分散的粗放管理走向精細(xì)的集約式管理；從事后的靜態(tài)管理走向?qū)崟r(shí)的動(dòng)態(tài)管理。這些手段加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使母公司的管理人員能夠及時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供信息保障。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，也可以使母公司的財(cái)務(wù)政策迅速傳遞到各個(gè)子公司，便于子公司及時(shí)調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，最終實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值的最大化。
?。ǘ┎捎眉瘷?quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理體制是發(fā)展的內(nèi)在要求
1.集團(tuán)公司所處的發(fā)展階段決定其必須采取相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式
我國(guó)集團(tuán)公司從總體而言，還正處于發(fā)展的初期，公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置、市場(chǎng)定位及企業(yè)文化方面尚未形成合力，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)。但出于調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理權(quán)下放給子公司的財(cái)務(wù)人員，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要資本變動(dòng)權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)集中于母公司，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，可以使母公司的財(cái)務(wù)人員有時(shí)間和精力參與整個(gè)公司的戰(zhàn)略管理。
2.集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)狀況，要求采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制
我國(guó)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)多是典型的直線(xiàn)職能制，母公司要嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)決策權(quán)，是公司的投資中心，下屬成員企業(yè)是利潤(rùn)中心和成本中心。所以財(cái)務(wù)管理體制必須采取相對(duì)集權(quán)型模式。
二、集團(tuán)公司以相對(duì)集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制模式設(shè)計(jì)
?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置
財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是財(cái)務(wù)管理體制得以構(gòu)建的基礎(chǔ)之一，合理有效的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，能使財(cái)務(wù)體制高效運(yùn)行。
1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)
由于下屬成員企業(yè)數(shù)目較多、類(lèi)型復(fù)雜，決定了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)有如下特點(diǎn)：
?。?）理財(cái)主體的多元性。公司下屬的每個(gè)成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人而成為理財(cái)主體，每個(gè)理財(cái)主體都有自己的財(cái)務(wù)管理組織。（2）財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性。盡管公司內(nèi)部存在許多的理財(cái)主體及相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織，但它享有的財(cái)權(quán)與承擔(dān)的責(zé)任是不同的，其中集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處居于支配地位，同時(shí)承擔(dān)與其財(cái)權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任。（3）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性。由于公司財(cái)務(wù)處與控股子公司財(cái)務(wù)部門(mén)不是上下級(jí)關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過(guò)建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財(cái)務(wù)調(diào)控手段等形式連接起來(lái)的。
2.財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)
組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)在于通過(guò)合理配置組織要素，使組織運(yùn)行得更加有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于集團(tuán)公司而言，如何協(xié)調(diào)公司內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)是組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。
3.組織機(jī)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)
?。?）設(shè)立集團(tuán)公司“財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)”。該委員會(huì)是公司在財(cái)會(huì)和預(yù)算兩方面管理職能的非常設(shè)決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)并向其報(bào)告工作。為體現(xiàn)權(quán)威性和專(zhuān)業(yè)性，財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)的成員由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、主管相關(guān)業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師共同組成，由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任主任。（2）公司總部設(shè)置財(cái)務(wù)處、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、會(huì)計(jì)處三位一體的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，分別行使對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和貨幣結(jié)算三方面的具體職能。（3）對(duì)分、子公司的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置給予自主權(quán)，但必須執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)政策和保證向公司提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)信息，并且接受公司的預(yù)算控制及財(cái)務(wù)總監(jiān)和內(nèi)部審計(jì)的檢查監(jiān)督。
（二）財(cái)務(wù)管理體制運(yùn)作的設(shè)計(jì)
集團(tuán)公司在以集權(quán)為主實(shí)施有控制的分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制下，應(yīng)緊緊抓住資金管理這個(gè)中心，以集中決策、分散經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)集中、會(huì)計(jì)分散為原則劃分三個(gè)責(zé)任中心，實(shí)行分層管理。公司（母公司）作為投資中心，掌握重大的投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和籌資權(quán)，收益分配與虧損彌補(bǔ)權(quán)，制定財(cái)務(wù)計(jì)劃的預(yù)算、決策審批權(quán)等。各子公司作為利潤(rùn)中心，享有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和會(huì)計(jì)核算權(quán)。下屬的分公司（工廠(chǎng)）則是成本中心對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)。公司通過(guò)總部財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)管理，子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)又對(duì)分公司（工廠(chǎng)）進(jìn)行控制，形成多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。同時(shí)，財(cái)務(wù)結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)管理對(duì)子公司的資金流進(jìn)行控制。
?。ㄈ?gòu)建以資金管理為中心的相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制的突破環(huán)節(jié)——財(cái)務(wù)結(jié)算中心
1.資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的中心
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，因?yàn)樗峭ㄟ^(guò)價(jià)值形態(tài)以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)管理而對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理，其工作滲透和貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中，企業(yè)資金的籌集、使用和分配、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)與管理都與財(cái)務(wù)管理有關(guān)。財(cái)務(wù)管理是一切管理活動(dòng)的共同基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞。資金一直是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的物質(zhì)前提，缺少一定量的資金，企業(yè)的短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃都難以實(shí)現(xiàn)。資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的初始形態(tài)，而后又是其終結(jié)形態(tài)，其運(yùn)轉(zhuǎn)就像是人體的血液循環(huán)一樣，一旦停滯，便必然危及整個(gè)企業(yè)的生存。因此，認(rèn)識(shí)和研究企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)化資金管理，是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得以發(fā)展的一個(gè)至關(guān)重要的課題。
2.財(cái)務(wù)結(jié)算中心是集中財(cái)權(quán)，實(shí)施有控制分權(quán)的突破環(huán)節(jié)
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制目標(biāo)模式的建立，難以一蹴而就，需要有個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程。為做到事半功倍，應(yīng)有一個(gè)突破環(huán)節(jié)，或者說(shuō)有一個(gè)突破口。由于財(cái)務(wù)公司集籌資融資、結(jié)算中心和利潤(rùn)中心三大職能于一身，因此成立財(cái)務(wù)公司往往成為企業(yè)公司財(cái)務(wù)管理體制改革的突破口。但由于財(cái)務(wù)公司批準(zhǔn)不易，作為建立目標(biāo)模式的突破環(huán)節(jié)，擬選擇成立公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心。
（1）有利于公司相對(duì)集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制目標(biāo)模式的建立。在保證公司成員獨(dú)立核算的前提下，通過(guò)統(tǒng)一結(jié)算，不僅能促進(jìn)分層管理的加強(qiáng)，而且通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金籌措、資金計(jì)劃與資金調(diào)控職能的發(fā)揮，有利于公司內(nèi)部重大財(cái)務(wù)活動(dòng)與重要財(cái)務(wù)關(guān)系的調(diào)節(jié)和控制，落實(shí)統(tǒng)一調(diào)控。（2）很多集團(tuán)公司都有成立過(guò)“內(nèi)部銀行”的經(jīng)歷?！皟?nèi)部銀行”的主要業(yè)務(wù)是對(duì)產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，是對(duì)產(chǎn)區(qū)資金的集中管理，對(duì)當(dāng)時(shí)的公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用，后來(lái)由于種種原因又撤消了“內(nèi)部銀行”。所以，集團(tuán)公司許多財(cái)會(huì)人員對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算中心已有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，適應(yīng)快、效果好，有利于公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的有序運(yùn)作，更好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
綜上所述，為了改善我國(guó)企業(yè)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，必須從我國(guó)企業(yè)公司的實(shí)際情況出發(fā)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有針對(duì)性地實(shí)施組建和改造工作，從而解決自身存在的問(wèn)題。要在營(yíng)造良性財(cái)務(wù)環(huán)境的前提下，理順企業(yè)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立起以母子關(guān)系為主體的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶；要以適度集權(quán)為主，分權(quán)為輔，建立起符合企業(yè)公司自身發(fā)展要求、權(quán)責(zé)分明的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理模式。
