【摘要】目前，國外關(guān)于COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架應(yīng)用于企業(yè)實踐的研究剛剛開始，但是國內(nèi)這方面的實踐運用還很少。本文以撫順石化公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)和實施為例，僅就COSO企業(yè)風(fēng)險管理報告提出風(fēng)險識別與風(fēng)險應(yīng)對等，在我國加工制造企業(yè)的實際運用作一些探討。
引言：如果把市場比作大海，企業(yè)就是大海中乘風(fēng)破浪的一艘艘帆船，無論大船還是小船，都要經(jīng)歷市場風(fēng)浪的考驗。而風(fēng)險就是市場上一排排風(fēng)浪與暗礁，他們隱匿于大海之中，不住地窺望著帆船，時時刻刻準(zhǔn)備把帆船吞溺于汪洋大海之中。
風(fēng)險與經(jīng)營管理就像一對孿生兄弟一樣，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和市場的不斷變化而呈現(xiàn)出不同的面貌，企業(yè)的管理者在經(jīng)營過程中通過各種手段力爭將風(fēng)險控制到最低來保證經(jīng)濟(jì)利益的流入。世界經(jīng)濟(jì)邁入二十一世紀(jì)以來，美國境內(nèi)發(fā)生的“安然”、“施樂”和“世通”等財務(wù)舞弊事件引發(fā)了社會公眾對保護(hù)投資者利益的爭議，公司財務(wù)信息披露的法律遵循性開始備受重視，財務(wù)信息披露的真實性和完整性受到了社會眾多的密切關(guān)注。2002年美國總統(tǒng)布什簽發(fā)了《薩班斯-奧克斯利法案》（簡稱薩奧法案），這對海外上市公司的經(jīng)營管理提出了新的挑戰(zhàn)。由于各種不確定性因素的存在，企業(yè)面臨著客觀存在的各種風(fēng)險，企業(yè)能否對風(fēng)險進(jìn)行有效的識別和應(yīng)對，是企業(yè)能否生存發(fā)展、能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)的風(fēng)險控制是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要構(gòu)成部分，無論是影響全球的COSO報告還是國家有關(guān)規(guī)范制度，都強調(diào)了對風(fēng)險進(jìn)行控制的重要性。
一、風(fēng)險識別（risk idintification）
風(fēng)險無處不在，有效地識別風(fēng)險就會使風(fēng)險的控制有的放矢，從而消滅這吞溺企業(yè)的風(fēng)浪和暗礁。按照風(fēng)險管理學(xué)科對風(fēng)險的分類，企業(yè)的風(fēng)險可劃分為市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、投資風(fēng)險、外匯風(fēng)險、人事風(fēng)險、體制風(fēng)險、購并風(fēng)險、自然災(zāi)害風(fēng)險、公關(guān)風(fēng)險、政策風(fēng)險和外交風(fēng)險等；按照能否為企業(yè)帶來盈利劃分，企業(yè)風(fēng)險可劃分為純粹風(fēng)險(只有帶來損失一種可能性)和機(jī)會風(fēng)險(帶來損失和盈利的可能性并存)。按照企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)層次劃分，企業(yè)風(fēng)險相應(yīng)劃分為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險、企業(yè)日常經(jīng)營管理風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。但所有的風(fēng)險都貫穿于企業(yè)經(jīng)營的各個過程中。
風(fēng)險識別是企業(yè)全面風(fēng)險管理的第一步，是對企業(yè)面臨的、以及潛在的風(fēng)險加以判斷、歸類和鑒定風(fēng)險性質(zhì)的過程。應(yīng)遵循全面性、系統(tǒng)性、制度化和經(jīng)?；仍瓌t。由于風(fēng)險隨時存在，因此風(fēng)險識別和風(fēng)險分析的過程是一個循環(huán)往復(fù)的過程。在撫順石化分公司的風(fēng)險識別過程中，筆者將企業(yè)風(fēng)險識別分成以下幾個步驟進(jìn)行：
?。ㄒ唬┌凑杖嫘院拖到y(tǒng)性原則梳理業(yè)務(wù)范圍，建立風(fēng)險控制流程
撫順石化公司是一家以石油加工煉制為主的特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)，在風(fēng)險控制流程的建立中，將經(jīng)營活動劃分為規(guī)劃計劃、建設(shè)過程、物資采購、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品銷售、存貨、財務(wù)資產(chǎn)、人力資源、內(nèi)部審計和合同糾紛等幾大類，全面系統(tǒng)地梳理并確定了公司經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)流程。
在確定業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，還對每一大類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了細(xì)化，依據(jù)管理的細(xì)化程度，進(jìn)一步劃分各級子流程，形成了層層嵌套的流程樹狀體系。如圖1所示。
?。ǘ┌凑罩贫然徒?jīng)?；瓌t，對風(fēng)險控制流程建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫
為了全面地評估風(fēng)險數(shù)據(jù)，公司對每一個子流程都進(jìn)行了風(fēng)險分析，風(fēng)險分析以“找出關(guān)鍵控制點，建立風(fēng)險控制文檔和流程控制程序”為目的，建立并健全公司的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。如圖2、圖3所示。
在風(fēng)險控制文檔和流程控制程序中，針對每一個流程步驟，分別從是否為經(jīng)營決策風(fēng)險、是否違反了法律法規(guī)、是否致使財務(wù)報告失真、是否使資產(chǎn)安全受到了威脅和是否有營私舞弊的現(xiàn)象等五個方面進(jìn)行歸類；同時，對于控制目標(biāo)的類型從完整性控制（completely）、準(zhǔn)確性控制（accurate）、有效性控制（valid）和接觸性控制（relative）四個方面進(jìn)行分類。通過這些分類，將為每一個流程步驟設(shè)定出風(fēng)險控制點，再對風(fēng)險控制點進(jìn)行全面歸集，就形成了完整的企業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。
?。ㄈ︼L(fēng)險數(shù)據(jù)庫進(jìn)行風(fēng)險評估分析，設(shè)定關(guān)鍵風(fēng)險控制點
撫順石化公司的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫建立在COSO框架的目標(biāo)基礎(chǔ)上，COSO框架的風(fēng)險應(yīng)對目標(biāo)主要有三個方面：
1.針對企業(yè)的基本目標(biāo)來確保經(jīng)營的效果和效率（Effectiveness and efficiency of operations），包括業(yè)績、盈利目標(biāo)和資源的安全性；
2.確保財務(wù)報表的可靠性（Reliability of financial reporting）；
3.確保企業(yè)對法律法規(guī)的遵循性（Compliance with applicable laws and regulations）。
依據(jù)上述三項目標(biāo)，對風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的各項風(fēng)險數(shù)據(jù)進(jìn)行了篩選，將影響上述三項目標(biāo)的風(fēng)險數(shù)據(jù)設(shè)定為關(guān)鍵風(fēng)險控制點，建立了關(guān)鍵風(fēng)險控制數(shù)據(jù)庫。
二、風(fēng)險應(yīng)對（risk response）
在對公司的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行了逐一識別后，公司需要樹立風(fēng)險組合觀，按照“避免風(fēng)險，減少風(fēng)險，分擔(dān)風(fēng)險，接受風(fēng)險”原則，對公司的風(fēng)險實施了有效控制。目前，各公司的現(xiàn)行做法各有不同，撫順石化分公司著重從以下幾個方面進(jìn)行分析和控制。
（一）設(shè)立組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險控制
加強對風(fēng)險控制的組織領(lǐng)導(dǎo)，成立風(fēng)險管理委員會，企業(yè)成立了以總經(jīng)理為主任，分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)或總會計師為副主任，各業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理以及外聘專家為成員的風(fēng)險管理委員，其職責(zé)是審查批準(zhǔn)企業(yè)風(fēng)險管理體系方案，具有對風(fēng)險業(yè)務(wù)的最終決策權(quán)。
（二）開展風(fēng)險評價和風(fēng)險應(yīng)對，成立風(fēng)險管理部門
以現(xiàn)行管理制度為基礎(chǔ)，建立企業(yè)統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系，提高經(jīng)營管理水平，成立風(fēng)險管理部門。直接對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，具體負(fù)責(zé)企業(yè)的風(fēng)險管理工作。
?。ㄈ╋L(fēng)險管理的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和基本步驟
1.企業(yè)風(fēng)險管理的指導(dǎo)思想
以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為總體目標(biāo)，達(dá)成共識，識別戰(zhàn)略風(fēng)險，有效規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險；以提高企業(yè)自身管理水平的需求為動力，努力建立完善的企業(yè)風(fēng)險管理體系，全面提升企業(yè)管理水平；以國家法律法規(guī)為依據(jù)，從管理理念、管理手段、管理方式入手，合理控制或規(guī)避企業(yè)法律風(fēng)險；以企業(yè)管理和財務(wù)監(jiān)督為中心，以日常企業(yè)管理檢查、考核為手段，針對企業(yè)日常管理中的薄弱環(huán)節(jié)和控制缺陷，實現(xiàn)全面風(fēng)險管理體系與QHSE現(xiàn)行管理制度體系的有機(jī)結(jié)合；規(guī)范企業(yè)內(nèi)部企業(yè)管理流程，完善管理方式和行為，有效防范經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營管理水平。
2.企業(yè)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)（見圖4）
3.基本步驟
第一，建章建制，規(guī)范業(yè)務(wù)流程的操作。
規(guī)章制度的健全與有效執(zhí)行，是企業(yè)內(nèi)部操作的行為準(zhǔn)則。根據(jù)風(fēng)險管理記錄模板，將企業(yè)現(xiàn)有的控制措施與現(xiàn)有的規(guī)章制度進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理記錄的差異。風(fēng)險管理記錄的差異一般有兩種情況：一是有管理，但沒有形成正式的規(guī)章制度；二是有管理，也有相關(guān)規(guī)章制度，但沒有達(dá)到所確定的風(fēng)險管理記錄的要求。通過這兩個方面的差異分析，確定風(fēng)險管理中存在的缺陷。
第二，對企業(yè)風(fēng)險管理體系進(jìn)行系統(tǒng)測試。
在企業(yè)風(fēng)險管理體系的建立過程中，需要反復(fù)地進(jìn)行系統(tǒng)測試。從業(yè)務(wù)流程描述、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的建立最終到發(fā)布實施，都要有層次、分步驟地進(jìn)行系統(tǒng)測試。一般做法中，主要的系統(tǒng)測試方法有以下幾種：跟單測試、關(guān)鍵控制測試、管理層測試、控制環(huán)境測試、信息系統(tǒng)測試和跟蹤測試等。
筆者以以撫順石化分公司的跟單測試流程為例，說明企業(yè)風(fēng)險管理體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)過程。如圖5所示。
第三，建立考核與評價機(jī)制。
為強化風(fēng)險管理，企業(yè)實施了情況的檢查與考核制度，建立配套的獎懲制度，定期對風(fēng)險管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和考核，對出現(xiàn)的問題及時整改解決，并在執(zhí)行中逐步完善，對不執(zhí)行或執(zhí)行不力的，予以嚴(yán)懲。定期提出企業(yè)風(fēng)險管理檢查結(jié)果，并向企業(yè)考核部門提出獎罰意見。
第四，利用信息化手段，加強企業(yè)風(fēng)險管理。
企業(yè)以強化企業(yè)風(fēng)險管理為契機(jī)，推進(jìn)企業(yè)過程化控制和信息化管理。在保證企業(yè)風(fēng)險管理有效運作的前提下，要求信息傳導(dǎo)和反饋要快捷、準(zhǔn)確，利用信息化手段提升企業(yè)資源計劃（ERP）管理理念，結(jié)合企業(yè)管理實際，研發(fā)并推行適合企業(yè)自身發(fā)展的ERP軟件，提高企業(yè)風(fēng)險管理水平。
第五，制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，防止戰(zhàn)略風(fēng)險。
企業(yè)推行了謹(jǐn)慎的發(fā)展戰(zhàn)略，突出主業(yè)，三思而后行。適度采用多元化經(jīng)營，緊密圍繞主業(yè)，謹(jǐn)慎涉足自己不熟悉或者沒有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，并從人力資源、資金資源、資產(chǎn)資源和信息資源等多方面加強企業(yè)風(fēng)險管理。
三、企業(yè)風(fēng)險識別和風(fēng)險控制的局限性
撫順石化分公司通過近兩年的風(fēng)險控制管理，取得了一定的管理成績。
?。ㄒ唬┯行У娘L(fēng)險識別與應(yīng)對，僅僅能幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，但是有效的企業(yè)風(fēng)險管理體系，不能使平庸的戰(zhàn)略目標(biāo)變得卓越。由于政策的變化、競爭對手行為的不確定性以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化等外因影響，不能保證企業(yè)一定成功。
?。ǘ┎荒艽_保財務(wù)報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性。內(nèi)控制度是企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)向管理層和董事會提供合理的、而非絕對的保證。內(nèi)控系統(tǒng)的內(nèi)在局限性包括以下現(xiàn)實情況：決策判斷可能失誤以及簡單的人為錯誤可能導(dǎo)致重大紕漏。
?。ㄈo法保證合伙同謀繞過風(fēng)險應(yīng)對措施規(guī)定。
總之，我國企業(yè)內(nèi)部控制普遍薄弱，尤其入世以來，我國企業(yè)在國際競爭市場這片大海中揚帆遠(yuǎn)航，不斷面對來自國際市場競爭壓力和經(jīng)營發(fā)展不確定性因素的風(fēng)浪與暗礁，企業(yè)的掌舵人開始將目光轉(zhuǎn)向建立和完善企業(yè)風(fēng)險管理體系，以確保在風(fēng)浪和暗礁出擊下，企業(yè)這艘帆船穩(wěn)健前行，持續(xù)改進(jìn)健康生存發(fā)展能力，實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
