全面預(yù)算管理，是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，對整個企業(yè)的經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算控制。它通過編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算等方面，對預(yù)算進行追蹤、分析及評價，從而建立有效的管理控制體系及成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動沿著預(yù)算的管理軌道進行。在實施全面預(yù)算管理以后，促進了企業(yè)經(jīng)營目標完善，減少了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險；強化了成本費用控制計劃，確保預(yù)算經(jīng)營目標的完成等。那么企業(yè)集團實施全面預(yù)算應(yīng)做好哪些工作呢？對此筆者談?wù)剛€人看法。
一、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題
（一）缺乏對預(yù)算重要性的認識和理解，缺乏對“預(yù)算全面、全員、全額”的真正認識，將全面預(yù)算管理工作視為負擔(dān)，以消極的態(tài)度來對待，認為預(yù)算是“要我編”而不是“我要編”，致使為了預(yù)算而預(yù)算，使預(yù)算流于形式。
（二）預(yù)算編制缺乏必要的導(dǎo)向和目標，往往只是依據(jù)以往的財務(wù)數(shù)據(jù)來編制預(yù)算。在方法上，把全面預(yù)算理解為只是出具一套涵蓋所有會計科目的表格，再根據(jù)財務(wù)報表的勾稽關(guān)系預(yù)測年度損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的預(yù)測結(jié)果，或者把全面預(yù)算簡單地理解為對下一年各項費用開支的控制，事無俱細地加以羅列來編制預(yù)算。
（三）缺乏對預(yù)算相關(guān)信息和基礎(chǔ)資料的廣泛收集、分析和反饋，使預(yù)算與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際相脫節(jié)，致使預(yù)算的準確性下降。
（四）預(yù)算目標和編制方法單一，不能很好滿足考核評價和控制的需要。
（五）與所屬單位確定預(yù)算目標的過程變成了“討價還價”的過程，缺乏嚴肅性。
二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理的具體程序
關(guān)于企業(yè)集團全面預(yù)算管理的程序，不同企業(yè)可以有不同的選擇，關(guān)鍵在于結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)特點具體把握，本文以某企業(yè)集團的執(zhí)行程序為例加以說明。
（一）下達指標，分解指標。集團公司正式下達年度預(yù)算考核指標后，全面預(yù)算管理辦公室按業(yè)務(wù)把預(yù)算考核指標歸口至各職能部門，各職能部門再按業(yè)務(wù)把預(yù)算考核指標分解到各個預(yù)算單位，各預(yù)算單位根據(jù)歸口部門下達的業(yè)務(wù)預(yù)算考核指標分解落實、分析平衡，執(zhí)行單位分預(yù)算考核。
（二）執(zhí)行與核對。各歸口職能管理部門指定專人負責(zé)全面預(yù)算指標的管理、考核，每一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)必須由業(yè)務(wù)歸口職能部門審批后方可執(zhí)行，并按下達的考核指標建立臺賬，定期與全面預(yù)算管理辦公室進行核對。
（三）編制報告。各預(yù)算單位在每月、季度、半年、年度終結(jié)后，按要求編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，經(jīng)分公司經(jīng)理審定后報各歸口職能部門，各歸口職能部門以考核指標月平均數(shù)為基數(shù)編制分析報告并上報全面預(yù)算管理辦公室。分析報告必須做到數(shù)據(jù)真實、內(nèi)容完整、增減原因分析透徹、報送及時。
（四）報送分析報告。月分析報告：預(yù)算單位于次月２日前報歸口部門，各歸口部門４日前上報全面預(yù)算管理辦公室，全面預(yù)算管理辦公室６日前上報集團公司。半年分析報告：預(yù)算單位于次月４日前報歸口部門，各歸口部門６日前上報全面預(yù)算管理辦公室，全面預(yù)算管理辦公室８日前上報集團公司。年度分析報告：預(yù)算單位于次月８日前報歸口部門，各歸口部門１３日前上報全面預(yù)算管理辦公室，全面預(yù)算管理辦公室１６日前上報集團公司。
（詳見《商業(yè)會計》2006年2月下半月刊）
