企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心,財務(wù)則通過價值的確認(rèn)、計量、記錄和報告來提供企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的信息資料?，F(xiàn)今市場競爭激烈,其實質(zhì)就是企業(yè)核心競爭力和財務(wù)控制力的較量。對施工企業(yè)來說,工程項目是成本核算控制中心,歸根結(jié)底利潤是靠項目加強(qiáng)管理降低成本來實現(xiàn)的。可見一個工程項目所追求的最終目標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)化,成本控制的一切工作都是為了效益。工程合同一經(jīng)簽定合同的總造價就基本確定,合同成本是效益的決定因素,成本得到有效控制,利潤空間才能越來越大,企業(yè)才能越來越強(qiáng)。
項目成本控制要求必須執(zhí)行統(tǒng)一的成本開支范圍、成本費(fèi)用列支標(biāo)準(zhǔn)、項目責(zé)任成本限額、合理的管理措施,并嚴(yán)格準(zhǔn)確及時地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項支出,及時提供真實可靠的成本分析資料,與責(zé)任成本進(jìn)行對比,定期對項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包指標(biāo)進(jìn)行考核,以便改善施工過程中的經(jīng)營管理,真正起到降低成本,提高效益的目的。
當(dāng)今形勢下,在加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理控制問題上,個人認(rèn)為應(yīng)從以下環(huán)節(jié)進(jìn)行落實:
一、工程項目責(zé)任成本的管理
工程項目的責(zé)任成本其實質(zhì)就是項目利潤為零的工程造價。施工中如果顯示有盈利,說明項目管理控制得好,利潤越多說明項目管理控制越到位;相反說明項目管理越差。由此可見項目部必須對責(zé)任成本按責(zé)任進(jìn)行分解?，F(xiàn)結(jié)合項目的施工方式看,應(yīng)從以下三個環(huán)節(jié)展開。第一部分是項目部自行施工的工作量;第二部分是項目部的現(xiàn)場管理費(fèi)用開支;第三部分就是外部協(xié)作隊伍完成的分包工作量。
第一,項目部開支的現(xiàn)場管理費(fèi)用,應(yīng)根據(jù)項目部的人員構(gòu)成、車輛、辦公環(huán)境等實際情況編制計劃,制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行總額控制。
第二,項目部自行施工的工作量,應(yīng)按分步分項工程,按工、料、機(jī)、直接費(fèi)編制支出計劃,按月核對檢查分析。最重要抓好材料費(fèi)的管理與控制。在工程項目成本中,材料費(fèi)占總成本比例為60%左右,它主要包括所消耗的主、輔材料、構(gòu)配件,周轉(zhuǎn)材料的攤銷和租賃費(fèi)用,因此材料費(fèi)用的控制直接影響項目總成本,對經(jīng)營結(jié)果起到?jīng)Q定性作用。
物資采購和材料管理部門,應(yīng)該編制材料需求計劃。根據(jù)施工預(yù)算編制材料總需求量,嚴(yán)格按照技術(shù)部門提報的材料單進(jìn)行物資采購,對工程項目所需的物資材料招標(biāo)采購,做到貨比三家,在保證“陽光采購”的前提下,落實項目的目標(biāo)成本;材料員根據(jù)每周(每月)的施工進(jìn)度計劃及上月節(jié)余材料量,編制下周(下月)材料用量計劃、用款計劃及材料進(jìn)場計劃。材料的供應(yīng)數(shù)量不能超過目標(biāo)成本所列示數(shù)量;若實際用量與計劃用量有差異時,及時查找分析原因調(diào)整計劃。材料質(zhì)量必須保證工工程質(zhì)量的要求; 加強(qiáng)材料管理,建立領(lǐng)料、用料制度,防止失竊浪費(fèi)現(xiàn)象。
第三,對外協(xié)隊伍分包工程,要科學(xué)、合理地簽定分包合同、確定分包工程單價,嚴(yán)格把好合同簽定關(guān)。其承包單價是關(guān)鍵,必須認(rèn)真測算,招標(biāo)確定,同時要承包工程數(shù)量,結(jié)算時進(jìn)行總量控制,健全外協(xié)隊伍結(jié)算臺賬。
二、項目施工過程中的成本控制及監(jiān)督
項目中標(biāo)后應(yīng)將責(zé)任成本進(jìn)行分解,明確成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行得好壞,不能等到完工后算賬再說,施工過程中必須加強(qiáng)檢查和分析的力度,及時與責(zé)任成本對比,找出差異,采取措施,保證責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。具體從以下兩方面入手:一是要求項目部定期報送財務(wù)報表,除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外,還要按照責(zé)任成本分解,分別按工、料、機(jī)報送數(shù)量對比執(zhí)行情況報表,并對發(fā)生差異查找原因做出分析和說明。二是上級財務(wù)部門定期對項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查,其內(nèi)容為:
1.材料消耗情況
(1)采購是否按計劃,防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓,應(yīng)由施工技術(shù)部門按照圖紙向物資采購部門提供材料采購計劃;
(2)出入庫手續(xù)是否健全,庫存與實物是否一致,防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴(yán),造成庫存材料賬面數(shù)不實。另外外包隊伍調(diào)料一定讓對方簽認(rèn)并與其定期進(jìn)行對賬;
(3)賒欠材料是否及時入賬,防止因資金緊張,大量賒欠材料,不辦理入庫手續(xù)而直接送現(xiàn)場使用,造成成本不實。
2.分包工程結(jié)算情況
分包工程的結(jié)算價格,實為分包工程的實際成本,因此,要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全,有無多付,超付情況發(fā)生。計量必須經(jīng)外協(xié)隊伍合同簽訂人簽字認(rèn)可,末次結(jié)算要注明,防止引起數(shù)量糾紛。及時辦理分包結(jié)算手續(xù),這樣才能真正實現(xiàn)收入與成本一致。
三、項目成本管理的具體措施
項目法施工是施工企業(yè)乃至今后發(fā)展的必然趨勢,對于項目工程的規(guī)范發(fā)展極其重要,因此,必須規(guī)范項目法施工,加強(qiáng)成本管理,促進(jìn)項目法施工的正常運(yùn)行。
1.項目準(zhǔn)備期要做好成本的事前控制
在項目法施工的前期要注意收集各方面信息,根據(jù)工程項目要求,分析其功能要求,利用價值工程技術(shù),在保證工程質(zhì)量和工期的前提下,提出各種施工方案,從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行對比評價,確定最佳施工方案。對招投標(biāo)工程項目的工程量計算提高其精確度,特別在工程量清單計價中,更便于宏觀控標(biāo)價。從而既保證了投標(biāo)的中標(biāo)率,又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。
實踐證明,通過建立分包商,材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商,這對節(jié)約成本是非常有效的。選擇技術(shù)力量好,經(jīng)濟(jì)實力強(qiáng)且有豐富現(xiàn)場管理經(jīng)驗,有熟練工種的專業(yè)性質(zhì)強(qiáng)的分包商;選擇產(chǎn)品要求質(zhì)量好,供貨時間能保證,信譽(yù)好的材料商供貨,確保工程順利實現(xiàn)。分包商和材料供應(yīng)商采用招標(biāo)形式選擇,達(dá)到貨比三家優(yōu)中選優(yōu),化解風(fēng)險降低成本的目的。
2.項目實施過程中做好成本控制
項目實施過程中做好成本控制不斷調(diào)整,切實控制項目成本,把降低工程成本的理念滲透到施工管理的各個環(huán)節(jié)中,隨施工進(jìn)度項目部要單獨(dú)列賬做好事中成本核算,定期或逐月分析各分部分項成本執(zhí)行情況,查明成本節(jié)、超原因及其影響因素,尋求降低成本的方法和途徑,修正施工中發(fā)現(xiàn)的問題,及時編寫成本分析盈虧報告,以便使項目經(jīng)理掌握工程成本情況,進(jìn)一步采取有力措施,防止工程竣工時的成本超支。
由于各種原因?qū)ㄔO(shè)單位提出的工期提前或設(shè)計變更,致使工程施工不能按正常安排流水作業(yè)及成本的科學(xué)管理,針對此情況,項目部應(yīng)按以下要求進(jìn)行:
(1)及時進(jìn)行項目核算,向建設(shè)單位提出由趕工或設(shè)計變更所增加的工程預(yù)算;
(2)通過洽商報告單位或技術(shù)核定單等書面形式辦理有關(guān)手續(xù),作為工程決算的資料;
(3)按新工期和設(shè)計要求重新調(diào)整施工作業(yè),不能因此而忽視效益,盡量做到不利條件下的合理節(jié)約。
①加強(qiáng)材料費(fèi)用的成本控制
材料費(fèi)用在項目成本中占有重要的位置,控制材料費(fèi)對于項目法施工中項目成本的管理有著極為重要的作用。必須加強(qiáng)材料在預(yù)算——計劃——采購——運(yùn)輸——簽收——保管——領(lǐng)料——使用——監(jiān)督——回收各個環(huán)節(jié)的責(zé)任制。
首先,應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計劃,并確定好材料的進(jìn)出場時間。如果進(jìn)場太早,就會早付款給材料商,可能增加材料的二次搬運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi),有些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用,需重新訂貨,增加成本;若材料進(jìn)場太晚,不但影響成本,還可能造成誤期罰款或增加趕工費(fèi)用。其次,切實執(zhí)行限額領(lǐng)料制度。嚴(yán)格實行限額領(lǐng)料。最后,把好材料領(lǐng)料關(guān)和投料關(guān),降低材料損耗率。材料的損耗由于品種,數(shù)量,鋪設(shè)的位置不同,其損耗也不一樣,材料訂貨時僅僅是按圖紙計算的理論數(shù)量和根據(jù)定額或經(jīng)驗確定的損耗率。為了降低損耗,項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師,根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率,由其包干使用,節(jié)約雙方分成,超額扣工程款,這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,必須降低整個工程的材料成本。
②加強(qiáng)對人工費(fèi)用的控制,避免浪費(fèi)
首先,根據(jù)勞動定額計算出定額用工量。要加強(qiáng)施工組織,均衡生產(chǎn),縮短工期,節(jié)省人工費(fèi);加強(qiáng)質(zhì)量管理,避免返工,杜絕人工費(fèi)的損失。其次,規(guī)定各項人工費(fèi)的計算方法。項目人工費(fèi)分定額內(nèi)用工和定額外用工,定額內(nèi)人工費(fèi)實際發(fā)生的工程量乘單價得出,對于它的管理并不困難,控制非定額用工才是控制人工費(fèi)支出的重點(diǎn)。一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中,包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例,大致上說,結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5%左右,裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費(fèi)控制中比較準(zhǔn)確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴(yán)加控制是很重要的。
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對外簽訂合同的價格,反映的是項目的經(jīng)營水平,由于每一項目均有其特殊性,因此在確定了項目班子后,項目經(jīng)理應(yīng)組織其班子中的造價工程師,技術(shù)人員等對投標(biāo)中每一分部分項,根據(jù)定額,已簽材料合同,分包合同,管理人員的配制,大型機(jī)械的臺班數(shù)及進(jìn)出場時間,各種材料的損耗率及管理費(fèi)等資料,尤其是注意投標(biāo)時的錯漏項目,按合同和規(guī)范可能發(fā)生費(fèi)用的項目和其它不可預(yù)見費(fèi)用,詳細(xì)列出每一分部的成本,然后匯總成項目的總成本,作為雙方簽訂內(nèi)部成本承包合同的依據(jù)。
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⑤項目內(nèi)部要建立起成本管理機(jī)制,建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu),各種規(guī)章制度要完善,能夠適應(yīng)日常成本管理工作,如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,對于相應(yīng)責(zé)任人的處罰與追究也應(yīng)該跟上。同時,成本管理工作程序制訂完善,各業(yè)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)系。隨著成本管理工作的不斷深化,各單位已經(jīng)認(rèn)識到成本管理的重要性,并且逐步加強(qiáng)各方面的檢查,共同促進(jìn)成本管理。項目各業(yè)務(wù)部門之間要加強(qiáng)必要的聯(lián)系,協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作計劃,理順管理思路。
四、完工后的成本考核
項目完工后,應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生,前一個項目尚未完工,一部分人員,機(jī)構(gòu)已經(jīng)轉(zhuǎn)入了另一個項目。熟悉了解情況的人已經(jīng)調(diào)走,清算,要錢,結(jié)算外協(xié)隊伍工程量的留守人員力量單薄,責(zé)任不明確,也難以達(dá)到業(yè)主及后期工作的要求,造成完工后賬目虧損。因此,必須落實項目責(zé)任,基本穩(wěn)定項目部主要管理人員,真正做到完工一個,清理一個,考核一個,獎懲一個。在一些實際問題處理時,應(yīng)遵循以下原則:
第一,項目工程總收入,應(yīng)以甲方簽認(rèn)的工程價款結(jié)算為準(zhǔn)。核對與甲方往來,對應(yīng)收工程款必須與甲方核對一致并簽認(rèn)。
第二,各種材料,要求做到工完料清,沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。
第三,分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成總價,已經(jīng)支付的工程款、尚需償還的工程款作到心中有數(shù),若出現(xiàn)超付現(xiàn)象必需查明原因,落實責(zé)任。
第四,清理各種往來款項。內(nèi)部人員借款及備用金,必須及時清理。外部單位往來,能清算的清算,實在不能清算的,簽認(rèn)余額后落實責(zé)任人員清理。
通過以上四點(diǎn)措施,基本能做到項目成本的完整性和真實性,在此基礎(chǔ)上,對項目責(zé)任成本進(jìn)行考核,做出正確評價,按合同兌現(xiàn)獎懲。
成本管理是企業(yè)的大事,涉及到各項工作,各類人員,企業(yè)興則我榮。以上僅僅是我個人的體會,但我想如果按照以上思路去執(zhí)行,一定會有所收獲。
