摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要組成部分，是發(fā)達(dá)國家多年積累的先進(jìn)管理經(jīng)驗，它對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)
一、煤炭企業(yè)“全面預(yù)算管理”誤區(qū)淺析
（一）對全面預(yù)算管理的概念認(rèn)識不清
全面預(yù)算管理的概念是“制度安排，戰(zhàn)略體系，盈利模式，控制標(biāo)桿，考核標(biāo)準(zhǔn)”。部分煤炭企業(yè)將全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營計劃混為一談。這在把握概念的寬度上做了人為的限制，還有的企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門控制財務(wù)收支的行為，與其他職能部門關(guān)系不大，這對概念認(rèn)識深度做了人為簡化。
（二）預(yù)算編制的起點不符合基本經(jīng)濟規(guī)律
全面預(yù)算是以對市場的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點，進(jìn)而延伸到技術(shù)、生產(chǎn)、成本、資金、人力資源等經(jīng)濟活動的各個方面。部分煤炭企業(yè)的預(yù)算因與實際的經(jīng)濟運行相脫節(jié)，故得不到有關(guān)部門的支持，且在執(zhí)行過程中存在相當(dāng)大的阻力。
（三）預(yù)算編制方法模式化
多數(shù)煤炭企業(yè)采用增量或減量預(yù)算。編制方法，其特點是：編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素，對可比性因素不能充分量化定性；增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性。不能真正起到提高效率的作用。故煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點靈活運作固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法。
（四）缺乏預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整
有些煤炭企業(yè)預(yù)算編制完成后，再不予調(diào)整，造成預(yù)算的編制和操作嚴(yán)重脫節(jié)，失去預(yù)算管理的真正意義。
（五）缺乏預(yù)算的業(yè)績評價
有的煤炭企業(yè)缺乏預(yù)算業(yè)績評價，獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度，從而導(dǎo)致業(yè)績評價的不公平、不客觀，有時還會挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。
二、實施全面預(yù)算管理的流程
（一）健全組織機構(gòu)，明確各方責(zé)任
企業(yè)法人代表應(yīng)對預(yù)算管理工作總負(fù)責(zé)。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立預(yù)算管理委員會。指定專人負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理事宜。財務(wù)、勞資、人事、市場營銷、生產(chǎn)、技術(shù)等部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合預(yù)算管理委員會做好全面預(yù)算管理的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核的工作。
（二）全面預(yù)算的編制
第一，銷售部門根據(jù)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以市場為導(dǎo)向，同時考慮不同品種煤炭在不同區(qū)域的營銷策略，合理配置資源，提出銷售計劃，形成一套完整的銷售預(yù)算。第二，生產(chǎn)部門根據(jù)銷售預(yù)算確定一定會計期間，產(chǎn)量進(jìn)尺預(yù)算。第三，計劃部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提出預(yù)算期內(nèi)改建、擴建、新建項目的資本性支出預(yù)算，同時提出專用基金（井巷維簡及折舊費）使用預(yù)算。第四，供應(yīng)及倉儲部門根據(jù)資本性支出及維簡預(yù)算提出設(shè)備采購預(yù)算，根據(jù)生產(chǎn)安排及期初、期末存貨的經(jīng)濟存量，提出購買各種材料、商品、易耗品等的采購預(yù)算。全面預(yù)算指標(biāo)的制定要具有挑戰(zhàn)性，同時也要切合實際，預(yù)算的各項指標(biāo)必須進(jìn)步，這樣才能實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也要考慮實際情況。
（三）全面預(yù)算的執(zhí)行與控制
第一，分解預(yù)算指標(biāo)責(zé)任到人。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)分成礦→井區(qū)→隊組→崗位的分解體系。形成全方位預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，同時制定責(zé)任考核制度。煤炭企業(yè)的成本消耗和主要在井下工作一線，凡是消耗點成本指標(biāo)必須到崗，要努力加強全員目標(biāo)成本管理和現(xiàn)場成本管理工作。第二，將競爭力指標(biāo)的對標(biāo)工作貫穿預(yù)算執(zhí)行的全過程，預(yù)算在執(zhí)行過程中，通過競爭力結(jié)標(biāo)，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗、工藝技術(shù)、操作規(guī)范等，制定相應(yīng)的措施，不斷改進(jìn)和提高自己。第三，建立完善的預(yù)算控制體系，針對可能出現(xiàn)情況，提前制定預(yù)防措施；加強預(yù)算信息跟蹤，對產(chǎn)生的偏差及時反饋；分析產(chǎn)生偏差的原因，制定相應(yīng)的措施以便改進(jìn)。第四，建立全面預(yù)算報告制度，要求各責(zé)任預(yù)算單位定期報告，預(yù)算的執(zhí)行情況，對于執(zhí)行過程中的新情況，新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行查找原因，提出改進(jìn)的措施和建議。第五，及時調(diào)整預(yù)算，保證可操作性。預(yù)算執(zhí)行單位由于市場環(huán)境，經(jīng)營條件，政策法規(guī)，作業(yè)條件等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可由預(yù)算管理委員會調(diào)整預(yù)算。
（四）全面預(yù)算的分析
企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算分析制度，各責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分的收集有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析，比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量和定性兩個方面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀，發(fā)展趨勢及其存在的潛力。預(yù)算管理委員會應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，以糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。
（五）完善預(yù)算考核，建立合理有效的業(yè)績考核體系和完善的獎懲制度
第一，支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)績考核必須促進(jìn)提升公司核心競爭力，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素，再確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第二，著眼綜合評價。既要克服單純財務(wù)指標(biāo)某些缺陷，又要克服指標(biāo)選取上在強調(diào)全面性、完整性的同時忽視了指標(biāo)的聚焦功能。第三，業(yè)績考核指標(biāo)與獎懲掛鉤時要采用靈活而不僵硬的形式。在出現(xiàn)例外情況時，要根據(jù)預(yù)算考核可控原則，各責(zé)任主任以其責(zé)權(quán)范圍為限，應(yīng)對其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。第四，通過對實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算的比較，確認(rèn)經(jīng)營者責(zé)任部門或人員的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核獎罰到位，激發(fā)其努力工作，爭取更佳表現(xiàn)。
明確以預(yù)算管理為核心，強化預(yù)算管理制度建設(shè)，規(guī)范預(yù)算管理體系，擴大預(yù)算管理范圍，確立自上而下和自下而上相結(jié)合的預(yù)算管理方式，建立預(yù)算實施方法，提高預(yù)算的科學(xué)性、計劃性和全面性，明確預(yù)算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、分析的基本規(guī)范，以建立全面預(yù)算管理為中心的動態(tài)企業(yè)管理體系。
