EVA(Economic Value Added經(jīng)濟(jì)增加值)是由思騰思特公司提出的一種管理理念,它是一種全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者使用資本并為股東創(chuàng)造價(jià)值能力的考核工具,是企業(yè)價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)和核心。它指的是企業(yè)創(chuàng)造的超過資金成本的那部分價(jià)值。用公式表示即為:EVA=NOPAT(稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn))-資金占用成本=NOPAT(稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn))-占用的資本總額×資金成本率。
EVA的理念是使用任何資金都是有成本的,不僅要考慮有息負(fù)債資本的成本,而且要考慮股權(quán)資本的成本,這樣就將股東為補(bǔ)償其投資的機(jī)會(huì)成本而要求的最低收益納入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。只有使用該資金創(chuàng)造的價(jià)值大于資金成本,才是真正為企業(yè)和股東創(chuàng)造了價(jià)值,并意味著股東從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得了增值收入。
這種理念與經(jīng)營(yíng)者的觀念有一定沖突。一般來講,對(duì)于拆借來的資金,經(jīng)營(yíng)者都會(huì)注意在使用中回報(bào)要超過資金成本,但對(duì)于自有資金或股東資本則資金成本意識(shí)淡薄,只要不虧本就可以了。而EVA理念要求經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)中要充分考慮到股東的期望值,并結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際情況來確定資金成本,用來決定經(jīng)營(yíng)方針和政策。
二、實(shí)施步驟
懂得EVA的理念僅是全面應(yīng)用EVA管理體系的第一步。要在企業(yè)全面實(shí)行EVA管理,必須系統(tǒng)逐步實(shí)行。
(一)把EVA的理念深深植入到企業(yè)文化中
EVA應(yīng)該成為每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的行為準(zhǔn)則,并成為企業(yè)的通用語言。每個(gè)人運(yùn)用資金的時(shí)候都要有資金成本的概念,每種經(jīng)營(yíng)行為都要以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值為目的。企業(yè)的每一個(gè)投資中心、利潤(rùn)中心甚至最基本的成本中心都應(yīng)該明確自己所耗費(fèi)的資金能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來多大的價(jià)值,理解并努力實(shí)現(xiàn)那些可以創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)目標(biāo)。
(二)企業(yè)要以EVA作為業(yè)績(jī)考核的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
目前,企業(yè)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有很多,如凈利潤(rùn)、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等,這些指標(biāo)的選取都有各自的道理,而且在企業(yè)管理中也起到了一定的效果。但是這些指標(biāo)都有一個(gè)共同的缺陷,即沒有一個(gè)大家公認(rèn)的基準(zhǔn)值。而運(yùn)用EVA作為考核指標(biāo)在很大程度上可以解決這個(gè)問題。所有管理人員都會(huì)把注意力放到價(jià)值創(chuàng)造上來,因?yàn)槠髽I(yè)擁有能夠充分反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的統(tǒng)一基準(zhǔn),各個(gè)業(yè)務(wù)、流程、區(qū)域、層級(jí)之間使用了EVA這種通用語言,建立了一種價(jià)值模式,各子公司會(huì)非常清楚自己的努力方向,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策也就有了權(quán)衡的依據(jù)。
(三)確定資金成本率
在確定資金成本率時(shí),主要考慮以下4個(gè)綜合因素:一是參照資本市場(chǎng)的資金成本;二是投資者的投資回報(bào)期望值;三是行業(yè)平均回報(bào)率;四是行業(yè)龍頭企業(yè)的投資回報(bào)率。同時(shí),要根據(jù)本企業(yè)在行業(yè)中的地位以及內(nèi)外部環(huán)境統(tǒng)籌考慮,制訂一個(gè)切實(shí)可行而又能夠給企業(yè)創(chuàng)造出價(jià)值的資金成本率。
(四)指標(biāo)調(diào)整
資金成本率確定后,在最終計(jì)算子公司的EVA時(shí),為保證EVA計(jì)算的科學(xué)性,需要對(duì)企業(yè)部分會(huì)計(jì)項(xiàng)目和重大事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整。EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整是消除一些不能真實(shí)衡量企業(yè)價(jià)值的部分,促使企業(yè)更關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力。調(diào)整主要包括以下4部分:
1.調(diào)整長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)當(dāng)前利益的沖突。這主要是考慮到某些資金的投入為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,短期是不可能產(chǎn)生效益的。例如科技研發(fā)投入的資金,是為了企業(yè)能在未來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī);在建工程投入的資金,是具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略性投資;為采用低價(jià)促銷策略而付出的資金,是為了提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率,更好的推廣自己的產(chǎn)品。如果不對(duì)這些資金的使用成本進(jìn)行調(diào)整,將挫傷企業(yè)為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而開拓進(jìn)取的積極性,使企業(yè)只關(guān)注眼前利益,片面追求資金帶來的短期效益,而忽視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.調(diào)整有關(guān)會(huì)計(jì)記賬穩(wěn)健性原則的影響。這種調(diào)整主要是針對(duì)計(jì)提的各種減值準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備金并沒有實(shí)際支出,也沒有實(shí)際減少企業(yè)的資金總額。因此,應(yīng)將準(zhǔn)備金賬戶余額加入資本總額中,同時(shí)將準(zhǔn)備金余額的當(dāng)期變化加入到稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中。
3.調(diào)整會(huì)計(jì)計(jì)量誤差和經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行盈利操縱的事項(xiàng)。其實(shí)企業(yè)調(diào)控利潤(rùn)的手段很多,如少計(jì)成本、少提折舊、少提減值準(zhǔn)備,多計(jì)投資收益、高估資產(chǎn)公允價(jià)值等。為防止這些現(xiàn)象發(fā)生,可以通過資產(chǎn)負(fù)債表對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行核實(shí)。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的核心理念是資產(chǎn)負(fù)債觀,即用資產(chǎn)負(fù)債觀代替過去的收入費(fèi)用觀,資產(chǎn)負(fù)債觀關(guān)注資產(chǎn)和負(fù)債的變動(dòng)來計(jì)量收益,而收入費(fèi)用觀則先計(jì)量收益然后再將之分?jǐn)傆?jì)入到相應(yīng)的資產(chǎn)和負(fù)債中去。因此,新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則非常注重資產(chǎn)的質(zhì)量,采用了公允價(jià)值計(jì)量、資產(chǎn)減值等方法確保資產(chǎn)質(zhì)量的真實(shí)性。因此集團(tuán)公司應(yīng)該在全集團(tuán)的范圍內(nèi)盡量制定出詳盡的會(huì)計(jì)估計(jì)方法,如公允價(jià)值計(jì)量方法、減值準(zhǔn)備計(jì)提方法、固定資產(chǎn)折舊計(jì)提方法等,并對(duì)各種方法的使用條件做出嚴(yán)格的規(guī)定,盡量減少子公司自主選擇的余地,進(jìn)而減少子公司調(diào)控利潤(rùn)的能力,為保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)的公平、公正,對(duì)于違反會(huì)計(jì)準(zhǔn)則而計(jì)算出的利潤(rùn)應(yīng)該予以調(diào)整,對(duì)于發(fā)現(xiàn)的差錯(cuò),也應(yīng)該一并進(jìn)行調(diào)整。
4.調(diào)整企業(yè)資金占用總額。將企業(yè)通過自身的信譽(yù)得到的無息負(fù)債總額,如應(yīng)付賬款中的無息部分、其他應(yīng)付款中欠其他企業(yè)的無息部分,從占用的資金總額中扣除,因?yàn)檫@部分負(fù)債不占用資金。
通過這些調(diào)整,再根據(jù)公式進(jìn)行計(jì)算,就可以得到相對(duì)科學(xué)、完整、切合實(shí)際的EVA值。
(五)薪酬體系與EVA的結(jié)合
確定企業(yè)的EVA值只是EVA管理體系工作的一部分,更重要的工作是建立完整的薪酬體系,將薪酬體系與EVA結(jié)合起來,這是EVA管理體系的又一個(gè)重要理念。這個(gè)理念的核心是通過激勵(lì)機(jī)制,使企業(yè)文化發(fā)生轉(zhuǎn)變,使創(chuàng)造價(jià)值成為企業(yè)員工的自覺行為,從而提高企業(yè)員工的責(zé)任感,使員工能向企業(yè)所有者那樣思考和行動(dòng),樹立“企業(yè)是我自己的”文化理念。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),必須使企業(yè)員工能夠分享企業(yè)由于EVA增加帶來的企業(yè)價(jià)值增加后的收益。即讓企業(yè)員工的薪酬隨著創(chuàng)造的EVA增加值同比增長(zhǎng)。一方面,企業(yè)只對(duì)持續(xù)的業(yè)績(jī)改進(jìn)支付獎(jiǎng)金,避免了管理者只追求短期EVA的行為,它按照EVA增長(zhǎng)數(shù)額提取一個(gè)固定比例作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給員工,但是員工所應(yīng)得到的獎(jiǎng)金并不是直接支取的,而是存入事先設(shè)立的獎(jiǎng)金庫(kù)中,定期支取其中的一部分,同時(shí)管理者還承擔(dān)著業(yè)績(jī)下降所帶來的風(fēng)險(xiǎn),如果將來EVA下降,則會(huì)從獎(jiǎng)金庫(kù)中抽取數(shù)額,以彌補(bǔ)損失;另一方面,公司對(duì)辭職的管理者會(huì)取消其獎(jiǎng)金庫(kù)中尚未支取的部分,對(duì)管理者的離開有一定的制約作用,減少了優(yōu)秀管理者的流失,起到了穩(wěn)定人才的作用。
