2008年9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟申請了破產(chǎn)保護，等待清算。雷曼兄弟破產(chǎn)案件不僅暴露出金融工具創(chuàng)新存在的問題，也讓人們不禁產(chǎn)生這樣的疑問：為什么在美國這樣一個十分重視內(nèi)部控制制度建設(shè)的國家中，當風險真正到來時，即使是像雷曼兄弟這樣一個擁有158年歷史的公司，其內(nèi)控也顯得如此的薄弱。本文通過剖析雷曼兄弟破產(chǎn)案，探討了內(nèi)部控制目標導(dǎo)向的選擇對內(nèi)部控制有效性的影響。
一、雷曼兄弟破產(chǎn)案件始末
二、基于內(nèi)部控制目標導(dǎo)向的選擇審視雷曼兄弟破產(chǎn)的原因
（一）過分追求利潤導(dǎo)致證券過度化，忽視了內(nèi)部控制中的風險管理。
（二）公司董事會未能經(jīng)常對公司內(nèi)部控制目標做出認真的分析，未能審時度勢、及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部控制思路。
三、雷曼兄弟破產(chǎn)事件引發(fā)的對內(nèi)部控制目標導(dǎo)向選擇的思考
（一）企業(yè)應(yīng)當動態(tài)的設(shè)定不同發(fā)展時期內(nèi)部控制目標重心。一個企業(yè)應(yīng)該通過內(nèi)部控制來保證其生存、發(fā)展和獲利目標的實現(xiàn)，并最終實現(xiàn)股東財富的最大化。而企業(yè)在不同的發(fā)展時期需要通過內(nèi)部控制來消除影響企業(yè)目標實現(xiàn)的威脅是不同的。
（二）企業(yè)在制定內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標時，應(yīng)重視對風險的識別與應(yīng)對。風險作為一項價值驅(qū)動因素應(yīng)被納入內(nèi)部控制目標導(dǎo)向選擇的框架中。在構(gòu)筑“風險與應(yīng)對”這一控制要素時，應(yīng)當將風險與企業(yè)的目標相匹配，并分解為戰(zhàn)略風險、經(jīng)營和財務(wù)及相關(guān)風險、具體業(yè)務(wù)風險三個層次，每個層次的風險識別均以“事項識別”為前提，也就是識別可能對目標產(chǎn)生影響的潛在事項。在此基礎(chǔ)上，進行“風險分析與評估”，并確定“可接受的風險水平”?！帮L險的應(yīng)對”應(yīng)在接受合理限度的風險的基礎(chǔ)上回避、降低。另外，有效的經(jīng)營風險控制除了需要諸如經(jīng)營計劃、預(yù)算、責任會計和內(nèi)部審計等“硬性”的控制工具外，還必須依賴于管理哲學(xué)和經(jīng)營作風等“軟性”控制工具。
（三）企業(yè)內(nèi)部控制目標應(yīng)當根據(jù)公司內(nèi)部權(quán)責結(jié)構(gòu)設(shè)計及劃分層次。我們在設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制目標時，不僅要強調(diào)公司內(nèi)部控制的總體目標，還應(yīng)按公司內(nèi)部權(quán)責結(jié)構(gòu)明確各管理層級的內(nèi)部控制目標?，F(xiàn)代企業(yè)制度的實質(zhì)是以企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)相分離，以經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相制衡為主的各種權(quán)利相互制約、相互依存，在這個多元利益主體結(jié)構(gòu)中，不同利害關(guān)系者對企業(yè)的權(quán)利和經(jīng)濟利益要求及其所承擔的責任不同，實施內(nèi)部控制的目的也不同。
（四）企業(yè)內(nèi)部控制的最高目標應(yīng)該是使企業(yè)成為長壽公司。在傳統(tǒng)的內(nèi)部控制中人們更多的是關(guān)注如何通過崗位分設(shè)、流程設(shè)計、檢查監(jiān)督來防止錯誤和舞弊發(fā)生，保證財務(wù)報告的可靠性和企業(yè)對相關(guān)法律、法規(guī)的遵守。但是在實踐中人們逐漸發(fā)現(xiàn)這是一種極為保守的內(nèi)部控制觀。其實，內(nèi)部控制應(yīng)該成為公司長壽的基因，而不應(yīng)該只是為了防止失敗。為了適應(yīng)長壽公司對內(nèi)部控制的這種要求，公司應(yīng)該徹底調(diào)整控制要素由不同崗位分別行使的工作思路，實行充分徹底授權(quán)，使每個員工擁有解決其碰到的各種問題的自主權(quán)，再輔之以強有力的實時信息系統(tǒng)，保證每個員工不產(chǎn)生行為偏離目標或以權(quán)謀私的問題。
