所謂全面預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標,層次分解、下達于企業(yè)內部各個經(jīng)濟單位,以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容,建立的一套完整、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。同時自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理,并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部控制會計管理系統(tǒng)。
但在現(xiàn)實中,我國許多企業(yè)對于全面預算管理的應用往往以財務預算作為全面預算管理的編制起點,而實際上財務預算無法準確全面的詮釋戰(zhàn)略目標,從而使得預算管理的激勵方向在起點處就出現(xiàn)偏差,最終導致預算管理的結果與戰(zhàn)略目標不一致。
卡普蘭和諾頓博士提出的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖無疑為解決上述問題提供了解決方案。戰(zhàn)略地圖為描述戰(zhàn)略提供了一種統(tǒng)一的方法,而平衡計分卡則進一步將戰(zhàn)略地圖所描繪出的各項戰(zhàn)略目標與具體的指標、目標值以及所分解到每年的預算值連接起來,從而實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的結合。更重要的是戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是通過4個層面來描繪戰(zhàn)略并監(jiān)控戰(zhàn)略的實施,而非單一地將財務指標作為預算考核和激勵的指標值,使得戰(zhàn)略在實施過程中的一致性更強,戰(zhàn)略目標對應的行動方案更加具體可行,員工對于戰(zhàn)略更容易理解和操作,也使得戰(zhàn)略真正能從“天”上落到“地”上,最終在“地”上生根發(fā)芽長成參天大樹。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的4個層面分別是:財務層面、客戶層面、內部流程層面與學習和成長層面,在設計戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡時都是從這4個方面進行考慮的,但4個層面并不是孤立存在的,無論是對于戰(zhàn)略的描述(戰(zhàn)略地圖設計),還是對于指標和目標值的設計(平衡計分卡設計),都要求各層面前后之間存在因果關系,這樣有利于管理并驗證這些目標。
我國國際工程承包企業(yè)在全面預算管理的應用中也同樣存在著上述戰(zhàn)略目標與預算管理脫節(jié)的情況,且國際工程承包企業(yè)有著自己獨特的項目特點和客戶群體。因此,本文將以我國國際工程承包企業(yè)為例,分析戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡在其預算管理體系中的應用,將戰(zhàn)略的提出、描述到設計指標值的整個過程詳細地展現(xiàn)出來,供我國國際工程承包企業(yè)借鑒和思考。
一、制定公司戰(zhàn)略
由于國際工程承包企業(yè)所執(zhí)行的項目一般金額較大,周期較長,而其客戶群體一般是規(guī)模較大的寡頭企業(yè)以及相關機構,因此,我們選擇“全面客戶解決方案”作為制定公司戰(zhàn)略的基礎。所謂全面客戶解決方案,是一種以客戶為中心的價值主張,將客戶放在戰(zhàn)略制定的中心位置制定戰(zhàn)略,并盡可能滿足他們需要的產品和服務。因此在4個層面的設計中,客戶流程層面以及內部流程層面中的客戶業(yè)務流程成為很重要的環(huán)節(jié),在此環(huán)節(jié)中首先要細分出目標客戶,然后要了解客戶,第三是考慮如何獲得客戶,第四是如何保留客戶并幫助客戶解決運行中的各種問題,最后是增加客戶價值,進一步擴大對客戶的銷售規(guī)模。
二、戰(zhàn)略地圖在全面預算管理中的應用
如引言所述,戰(zhàn)略地圖實際上是為我們提供了一種用以描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,使得目標和指標可以被建立和管理,從而在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭起一座橋梁。與平衡計分卡一樣,戰(zhàn)略地圖也是從4個層面來描述戰(zhàn)略的,下面從4個方面具體分析戰(zhàn)略地圖在國際工程承包企業(yè)的應用。
(一)財務方面
如圖1所示,在戰(zhàn)略地圖的最上層是財務層面,在此筆者為公司制定的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)收入和利潤的增加,同時還能保證穩(wěn)健的經(jīng)營,負債率控制在安全范圍以內,于是在財務層面可以制定4個相應的戰(zhàn)略目標,分別是:
1.提高公司利潤;
2.增加公司收入;
3.控制項目成本同時對有穩(wěn)健回報的項目進行投資。實際上,在戰(zhàn)略確定初期對市場進行細分、確定目標市場(也就是利潤率較高且前景較好的市場)時,就已經(jīng)在為提高利潤做努力;
4.努力提高資金的使用效率。目的是為了使負債率控制在安全范圍內。
(二)客戶層面
筆者根據(jù)國際工程承包企業(yè)項目執(zhí)行的3個階段,設計了不同的客戶層面的戰(zhàn)略目標,包括:
1.在介入項目之初,首先要了解目標客戶的需求,與他們保持良好的溝通,仔細傾聽他們對項目的希望和各項標準,并判斷自己的能力能否勝任完成所有標準(雖然我們努力達成客戶的要求,但這不表明包括那些不符合常規(guī)、非?？量痰囊?,這項工作的完成無疑為開拓目標市場,增加目標市場份額打下了堅實基礎。
2.在了解了客戶的要求后,在項目執(zhí)行中戰(zhàn)略目標要求能保證項目執(zhí)行的質量和工期符合客戶的要求。這個目標是客戶層面的重中之重,如果無法很好地完成項目,其他一切目標都無從談起;而如果能在項目執(zhí)行中滿足客戶的要求,那么項目執(zhí)行結果往往也都是可盈利的。因為質量有了保證,工期不拖期,還能按期收匯,這樣資金成本也就能控制在預算水平之內。
3.第三個目標是盡可能從同一客戶手中獲得更多項目,當然完成這個目標的前提必須是完成好前兩個客戶目標,否則根本無法贏得客戶的信任,也就當然無法獲得更多的項目。而在同一客戶或區(qū)域中不斷承接新項目無疑會不斷促進收入的提高,同時也會使項目開發(fā)成本及資金使用成本降低。另外,還有看不見的資產——在當?shù)氐牧己寐曌u,從而可以為企業(yè)今后在當?shù)赝卣垢鄻I(yè)務奠定基礎。
(三)內部流程層面
1.要想很好地了解客戶并進行新項目開發(fā),需要有明確的分工和很高的效率,并且需要為其配備開發(fā)項目所需的各類人才,同時有相應的激勵和約束機制。
2.執(zhí)行團隊想要滿足客戶的要求,需要對分包商進行良好的控制,包括對設備分包商供貨質量和出運時間的控制、對設計圖紙時間的控制以及對土建分包商工程進度的控制等。另外,基于“全面客戶解決方案”的價值主張下,應定期與業(yè)主保持良好溝通,在第一時間向業(yè)主通報項目的進展情況以及在項目建設中遇到的問題,對業(yè)主提出的問題及時予以解答,并積極改進。
3.為了能夠從同一客戶獲得盡可能多的項目,要做好已執(zhí)行項目的后續(xù)服務,因為,后續(xù)服務可以幫助企業(yè)在業(yè)主心目中進一步確立自己向客戶提供完善服務的理念。因此在項目執(zhí)行完畢并交付后,要定期了解設備的運行情況,盡力幫助業(yè)主解決一些運行中的問題。
(四)學習與成長層面
學習與成長層面的戰(zhàn)略目標是指為了幫助實現(xiàn)內部流程層面中的目標,而需要在人員的培訓和招募、制度和企業(yè)文化建設以及內部信息溝通方面所做的努力。
1.為了滿足各團隊所需實現(xiàn)的目標以達到客戶的要求,在人員的培訓和招募方面,企業(yè)需要著力吸引和培養(yǎng)不同類別員工(開發(fā)、運營、后續(xù)服務),以勝任不同工作,人力部門需要針對不同團隊的新員工,有針對性的進行工作流程、企業(yè)文化特別是考核指標的培訓,使員工明白努力的方向和方式。另外,還要通過激勵制度留住那些經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。
2.制度和企業(yè)文化的建設也同樣重要,因為以客戶為中心的理念是貫穿戰(zhàn)略地圖始終的一條主線,而只有將激勵和約束制度以及企業(yè)文化傳遞給每名員工,使得以客戶為中心的理念深入人心,戰(zhàn)略才能得到真正落實。
3.最后是關于內部信息溝通方面的目標。為了保證各團隊在信息方面的共享與暢通,需要建立關于客戶及市場信息的資料庫,包括:業(yè)主公司狀況,以往開發(fā)過的項目情況、分包商的資料以及項目資金使用和成本狀況等。
三、平衡記分卡的應用
平衡計分卡的應用是指通過指標和目標值將被描述后的各個戰(zhàn)略目標落實下來,使得其可以真正得到衡量和考核。
在這里需要說明兩點:其一,所選用的指標分為滯后指標和領先指標,前者用以考核一定期間內實際執(zhí)行情況與目標的一致性,而后者則是重在引導正確的行為,考核的時間上更為及時,一般為期間內定期進行檢測。其二,由于不同部門的工作內容各不相同,想要促使各部門都向同一目標前進,需要對不同部門選用不同的指標進行考核,因此依據(jù)不同部門的工作內容,筆者將指標的應用范圍分為:項目開發(fā)團隊、項目執(zhí)行團隊、項目后續(xù)服務團隊、綜合部門與公司整體5個,從而能夠使得指標既能監(jiān)控公司的整體運行情況,又可以對各部門的行動起到督促和引導作用。下面仍從4個層面進行分析平衡計分卡指標的選取(見表1):
(一)財務層面
1.利潤提高方面。選取凈利潤率和新簽約項目預計毛利率,前者為公司整體指標,后者為項目開發(fā)團隊指標;
2.收入方面。選取收入增長率和目標市場占有率兩個指標,同樣前者為公司整體指標,后者為項目開發(fā)團隊指標;
3.成本控制方面。選取項目超預算支出比率,具體公式為:
項目超預算支出比率=項目超預算支出/項目預計總支出,其中項目超預算支出=(項目實際成本+直接費用)—項目預計總成本,而項目預計總成本是指開發(fā)團隊在投標階段所計算的項目效益預算表中的預計總成本,該指標的應用范圍為項目開發(fā)團隊和項目執(zhí)行團隊。但應用方式不同:應用在項目開發(fā)團隊,是在項目整體執(zhí)行完畢后,核算項目實際執(zhí)行偏離預算的比例,但要剔除由于項目執(zhí)行失誤和宏觀經(jīng)濟系統(tǒng)性風險造成的成本,從而減少項目開發(fā)團隊一味追求新項目而故意壓低項目成本使得項目通過評審的情況。應用在項目執(zhí)行團隊,則是定期進行核算和考核該指標,但要剔除由于開發(fā)團隊失誤造成的成本,從而降低執(zhí)行團隊時刻關注和控制項目的執(zhí)行成本。
4.為了提高資金的使用效率,加快收款速度,筆者按照項目實際收付款情況進行計息,即按照項目實際占用或盈余資金的期限來計算項目累計應計的利息,結果是正值,表明項目資金使用效率較高且收款速度較快,如果是負值則表明項目占用總公司資金時間較長,收款較慢。該指標為執(zhí)行團隊指標。
另外,為了專門考核投資類項目的開發(fā)和執(zhí)行情況,設置了投資類項目收入和利潤增長率指標。該指標為投資類項目開發(fā)和執(zhí)行團隊指標。
(二)客戶層面
為了達到客戶層面的三個戰(zhàn)略目標,筆者設計了兩個指標來評價客戶層面目標的完成情況。
1.執(zhí)行項目目標客戶滿意度。目標客戶將被邀請定期填寫客戶滿意度調查表以評價執(zhí)行團隊執(zhí)行戰(zhàn)略的情況,其中包含許多內容,每項內容會給予不同的權重,客戶打分后得到的綜合平均成績作為指標值考核。
2.同一客戶執(zhí)行項目綜合評價金額,這個指標用以評價公司能否持續(xù)從同一客戶獲取項目,為了激勵執(zhí)行團隊更好地完成此目標,計算中會對與統(tǒng)一客戶后續(xù)簽約的項目金額給予更大的乘數(shù),也就是說同樣簽約的金額下,與老客戶簽約的項目會比與新客戶簽約獲得更高的評價金額。
(三)內部流程層面
內部流程層面是按照不同團隊分別設計的。
1.開發(fā)團隊方面有兩個指標:投標成功率(中標項目數(shù)量與投標項目數(shù)量的比率),項目開發(fā)收支平衡時間(項目開發(fā)成本被收入彌補的時間)。
2.執(zhí)行團隊方面有3個指標:項目執(zhí)行進度符合率,收匯進度符合率以及項目成本控制率(比較項目實際成本與預算成本之間的關系)。
3.后續(xù)服務團隊方面有兩個指標:后續(xù)服務為客戶帶來的直接和間接利潤情況,為客戶提供后續(xù)服務給公司帶來的直接和間接利潤情況。
4.綜合部門方面主要是通過綜合部門服務滿意度調查,以及綜合部門服務為公司帶來直接利潤情況來評價。
(四)學習與成長層面
1.招聘和培訓完成方面。通過招聘完成率、關鍵員工培訓效果評價和工作勝任率來考核相關部門的工作情況。
2.而關鍵員工培訓效果評價指標同樣也包含了對“各團隊能夠了解和及時掌握項目相關情況”以及“在員工中營造客戶中心文化”兩個目標的評價內容。
3.另外通過員工滿意度和關鍵員工離職率來評價員工對工作的滿意程度。
我們知道,目前國資委對于國企的評價仍然以財務指標作為主要考核指標,雖然指標較以前有很大豐富,但總體而言還是以財務數(shù)據(jù)和指標為基礎。筆者建議,可以將國資委所選取的主要財務指標融入戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡財務層面來對內部進行整體評價,由于其他3個層面的戰(zhàn)略目標指向與財務層面是相同的,也就是說,如果所評價的其他3個層面指標得以實現(xiàn),那么財務層面的目標也同樣會實現(xiàn),從而既完成了國資委的考核任務,又能使得內部考核的方法更加科學合理,使企業(yè)戰(zhàn)略更有利于企業(yè)的健康發(fā)展。
主要參考文獻:
[1]羅伯特·卡普蘭,大衛(wèi)·諾頓著.《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》,廣東經(jīng)濟出版社,2009年7月版.
[2]羅伯特·卡普蘭,大衛(wèi)·諾頓.《戰(zhàn)略地圖——化無形資產為有形資產》,廣東經(jīng)濟出版社,2009年2月版.
