摘要：本文從采用集權(quán)式財務(wù)管理體制的原因、集權(quán)式財務(wù)管理體制的內(nèi)容以及財務(wù)管理體制運行保障等三 個方面來論述。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理 集權(quán)式
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用什么樣的財務(wù)管理體制？這個問題現(xiàn)成的答案，財務(wù)管理體制的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實情況：即企業(yè)所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。各企業(yè)集團(tuán)的實際情況不同，其內(nèi)部的分權(quán)程度也不同，所采用的管理體制也就有所不同。所以，在選擇財務(wù)管理體制時，不應(yīng)千篇一律，而應(yīng)因地制宜和因時制宜。就我國目前的大部分企業(yè)集團(tuán)實際情況來看，作者認(rèn)為應(yīng)采用集權(quán)式的財務(wù)管理體制。
本文從采用集權(quán)式財務(wù)管理體制的原因、集權(quán)式財務(wù)管理體制的內(nèi)容以及財務(wù)管理體制運行保障等三個方面來論述。
一、我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用集權(quán)式財務(wù)管理體制的原因 （一）我國企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段決定其必須采用集權(quán)式財務(wù)管理體制。我國的企業(yè)集團(tuán)目前正處于發(fā)展的初期，企業(yè)制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。但是出于調(diào)動子公司財務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財務(wù)活動管理權(quán)下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大財務(wù)事項的決策權(quán)如資本金變動權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等等集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控。
（二）集團(tuán)公司成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范。就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用權(quán)力集中的財務(wù)管理體制，將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。
（三）互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件的發(fā)展為實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的集中管理提供了技術(shù)保障。母公司要對子公司進(jìn)行相對集中的財務(wù)管理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上做出正確的財務(wù)決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進(jìn)行財務(wù)決策提供了技術(shù)保障。
二、集權(quán)式財務(wù)管理體制內(nèi)容
（一）在集權(quán)式管理模式下，母公司憑根據(jù)原始資本的權(quán)力，將對企業(yè)集團(tuán)有重大影響的財務(wù)權(quán)力集中到集團(tuán)公司，并把財務(wù)管理的權(quán)力延伸和滲透到下屬公司：
1、投資和融資決策權(quán)。
投資決策權(quán)。對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；
融資決策權(quán)。為了更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。 2、資金管理權(quán)。
母公司實行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
3、成本費用管理權(quán)。
集團(tuán)母公司通過全面預(yù)算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
4、收益分配權(quán)。
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
5、資產(chǎn)處置權(quán)。
子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。
三、集權(quán)式財務(wù)管理體制的運行保證
為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團(tuán)公司必須從財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)機(jī)制、財務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施。
（一）.完善集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)
集團(tuán)母公司財務(wù)部是整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理中心，實施對整個集團(tuán)資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。實現(xiàn)對集團(tuán)財務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須對當(dāng)前財務(wù)和會計機(jī)構(gòu)合二為一的現(xiàn)狀進(jìn)行改革，即將財務(wù)管理機(jī)構(gòu)與會計核算機(jī)構(gòu)分開設(shè)置。母公司財務(wù)部在工作安排中，要特別注意財務(wù)與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)，積極創(chuàng)造條件，爭取盡快進(jìn)行分設(shè)改革。子公司應(yīng)在母公司財務(wù)部的指導(dǎo)下，根據(jù)財務(wù)工作垂直管理的要求，按照財務(wù)職責(zé)的合理分工，并考慮與母公司各財務(wù)處室的業(yè)務(wù)對口和信息交換，來合理設(shè)置各財務(wù)科室和崗位。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)部門進(jìn)行集中控制。因此，子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，母公司財務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。 （二）.實行財務(wù)人員委派制
子公司財務(wù)屬于經(jīng)營者財務(wù)層次，其作為集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務(wù)。為更好地確保集團(tuán)總體財務(wù)意圖的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對子公司財務(wù)人員實施集中統(tǒng)一管理。集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經(jīng)驗后，在集團(tuán)各下屬單位全面推行。委派財務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項。母公司財務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對子公司財務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
（三）.建立健全集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控機(jī)制
在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控。母公司財務(wù)部通過定期和不定期的財務(wù)檢查，來實現(xiàn)對下屬單位財務(wù)行為的監(jiān)控。母公司審計部通過內(nèi)部審計可以達(dá)到財務(wù)監(jiān)控的目的。母公司財務(wù)部除了委托審計部對下屬單位進(jìn)行審計外，還可委托會計師事務(wù)所進(jìn)行獨立審計。另外，下屬單位也可通過財務(wù)部出面委托有關(guān)審計機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行審計，借以證明其財務(wù)行為的合法、合理以及財務(wù)信息的真實、可靠。集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控體系如下圖所示。
（四）.制定集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)會計制度
母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期，集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用集中式財務(wù)軟件應(yīng)盡快實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立財務(wù)信息計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，為財務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持，也為財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。
（五）.處理好母子公司財務(wù)關(guān)系
1、母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團(tuán)中的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進(jìn)行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責(zé)任的落實和利益的保證，促進(jìn)各級行權(quán)人自覺用好財務(wù)權(quán)力。
2、完善對下屬企業(yè)的激勵方式。在實行財務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使他們理解和配合集團(tuán)在財務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。企業(yè)可考慮從財務(wù)人員進(jìn)行試點，研究制定集團(tuán)內(nèi)部單位財務(wù)主管的考核與激勵辦法。通過對下屬單位財務(wù)主管的垂直管理和有效激勵，有利于保證各下屬單位財務(wù)主管認(rèn)真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財務(wù)政策，努力實現(xiàn)集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)。
四：結(jié)束語 企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式財務(wù)管理模式的運行將會促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致及集團(tuán)內(nèi)部資源利用效率和集團(tuán)財務(wù)分層管理效率的提高：使得財務(wù)控制反饋更加及時，提高財務(wù)信息的對稱性：將有助于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化及集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)。
作者： 周兵 吳慎全 文章來源：山東兗礦集團(tuán)
