在成本方面，北京北汽恒盛置業(yè)有限公司財務總監(jiān)蕭梟非常欣賞北汽福田和北京現(xiàn)代的低成本戰(zhàn)略。北京現(xiàn)代2010年產(chǎn)能是60萬輛車，結(jié)果生產(chǎn)了70萬輛、銷售了70萬輛。從2002年的5萬輛到2010年的70萬輛，其年復合增長率很高，這也充分體現(xiàn)出低成本戰(zhàn)略的作用。
產(chǎn)品的性價比是公司綜合競爭力的表現(xiàn)，在完善和提高產(chǎn)品性能的同時，有效降低成本是增強產(chǎn)品競爭力的關鍵因素。正是有低成本的基礎作保障，北京現(xiàn)代才有相對的低價位面對市場，在爭得市場份額的同時為公司的發(fā)展壯大做好了進一步的準備。
北汽福田是從農(nóng)用車進入市場的，其目前是商務車的中國老大。
在走向國際化過程中，北汽福田始終處于一種主導地位。中外合資企業(yè)里面，大多數(shù)情況下是外方說了算，外方通過對技術和管理的掌控，甚至在經(jīng)營中不斷通過關聯(lián)交易進行利益輸送，致使合資公司的利潤水平持續(xù)下降以至虧損，而且憑借其強大的資本不斷稀釋中方股權。
中方在合資之初抱著所謂市場換技術的目的，結(jié)果是讓出了市場，技術沒換來，最后連老本也給丟了。“北汽福田和北京現(xiàn)代還算比較幸運，在跟外方的合作和經(jīng)營過程中，應該還算是處于相對公平或者說相對主導的地位，尤其是北汽福田。”蕭梟說。
北汽福田對外合作中的兩個案例非常值得探討。一個是跟美國康明斯公司的合作，股權比例是50對50，但福田在主導權方面比較強。另一個是福田和奔馳商務車的合作，股權比例也是50對50，但采用雙品牌運作，其中既有奔馳品牌也有福田品牌，而且在合資公司的掌控方面，福田的主動性也是比較強的，今后面向全球投資設廠也是以這個合資公司名義而不是奔馳公司名義去設。正是低成本戰(zhàn)略的支持，促進了北汽福田綜合能力的提升，為其在合作中爭取了主動。
一個企業(yè)如果在生命初創(chuàng)期，或者叫產(chǎn)品投入期，沒有低成本戰(zhàn)略作為支撐的話，公司根本不可能出生或者不能很好地成長，此時低成本戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略更重要?！拔覀€人覺得，我所供職過的北汽福田和北京現(xiàn)代，在低成本戰(zhàn)略方面做得非常好，當然這兩個企業(yè)在發(fā)展過程當中，也會用到其他方面的戰(zhàn)略策略包括差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略?！笔挆n說。
對于成本領先，蕭梟比較贊成CIMA（皇家特許會計師公會）全球會長喬治·格拉斯的一個觀點，“國際金融危機爆發(fā)以來，很多公司只關注短期利益的行為受到了譴責，一些為數(shù)不多的公司正在努力避免被短期利益所分神，但關鍵的是要找到一種方式，使公司既能在短期之內(nèi)盈利又不會錯過或者是不會忽略長期目標?！薄爱敵杀绢I先戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)化為組織理念時，我們的戰(zhàn)略就成功了一半。當成本領先理念能真正具體地影響我們的CEO等核心團隊時，我們的戰(zhàn)略就可以真正做到成功。
在這個過程中，財務人員在適應企業(yè)環(huán)境、服務企業(yè)業(yè)務時，更多的還要以財務的正確理念影響環(huán)境。”蕭梟感慨地說，“做財務難，也很容易?！?br />
