筆者認為,無論從這二者的詞眼來說,或是當前研究的方向,已經(jīng)不能夠單就績效考核的層面分析,眾多研究者已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的人力資源績效考核層面,而是從企業(yè)的整體和企業(yè)發(fā)展的全過程分析,同時還需要綜合考慮企業(yè)的外部環(huán)境。
就此本文分析后認為,管理者角色受多種因素的共同影響而反映不同特點。管理者在企業(yè)發(fā)展的不同時期,不同外部環(huán)境,和其所在企業(yè)的不同管理層次,管理者象征性和萬能型的特點也就表現(xiàn)不同。同時管理者在進行管理工作中,還受企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化和外部企業(yè)所處的地域文化的影響,以及企業(yè)管理者個人性格特點的影響。
簡而言之,本文主要使用定性分析和理論聯(lián)系實際的研究方法,對管理者角色的影響因素做簡要分析,從而使管理者更好的運用科學的分析方法,以及現(xiàn)實的客觀環(huán)境的變化研究和切實履行好自己的管理角色,更好的為企業(yè)管理目標服務。
影響管理者角色的主要因素分析
(一)企業(yè)發(fā)展周期與企業(yè)管理者角色
企業(yè)發(fā)展初期,百廢待興,企業(yè)的很多局勢需要企業(yè)管理者力挽狂瀾,全面出擊,甚至會發(fā)現(xiàn)自己的時間和才能儲備還不夠,需要運用各種手段以使企業(yè)在市場前做出快速的抉擇。此外,企業(yè)開創(chuàng)初期,企業(yè)制度和企業(yè)文化不夠健全,企業(yè)員工管理以剛性管理為主,管理者需要扮演萬能型的角色。
企業(yè)逐漸發(fā)展到成熟期時,企業(yè)的各項制度和文化建設走上正軌。企業(yè)管理者各項工作和業(yè)務也更加熟練,同時培養(yǎng)了更多的中層管理者,企業(yè)員工受到成熟的企業(yè)管理制度和企業(yè)文化的影響工作。因此企業(yè)管理者逐漸成為象征性的領(lǐng)導,主要從事戰(zhàn)略制定和企業(yè)資源管理工作,具體如圖1所示。
隨著企業(yè)發(fā)展開始進入衰退期,企業(yè)家發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理成本已經(jīng)逐漸超過企業(yè)所得到的收益,企業(yè)所處的環(huán)境也開始急劇的變化,企業(yè)的發(fā)展進入一個新的決策階段。企業(yè)家可以選擇退出該行業(yè)的決策,企業(yè)生命終結(jié)。或者企業(yè)家如果認為市場還有新的發(fā)展空間,企業(yè)就需要一個轉(zhuǎn)型,或者說是蛻變。管理者此時站在風口浪尖,企業(yè)的發(fā)展命運由管理者的決策而決定,因此管理者角色逐漸由象征性轉(zhuǎn)為萬能型。
當企業(yè)的發(fā)展重新進行市場的細分和升華,企業(yè)又進入一個新的生命周期中,而與此相關(guān)的企業(yè)管理者角色又開始新的循環(huán)(見圖2)。
(二)企業(yè)管理者所處的層次與管理者角色
對于較為成熟和規(guī)模較大的企業(yè)來說,企業(yè)管理者根據(jù)其所在企業(yè)的管理層次不同,其扮演的管理者角色又有所不同,如圖3所示:就高層管理者,具有戰(zhàn)略制定、企業(yè)對外談判和企業(yè)資源整合的各項職能,其管理的角色更多傾向于象征性的角色。而在業(yè)務上能力角色扮演需求較少。
隨著管理層次往下層發(fā)展,管理者所需要的專業(yè)知識需要越來越多;同時隨著層次愈小,管理幅度更小,不可控因素減少,因此,管理的結(jié)果受環(huán)境影響偏小,而直接受管理者管理和決策有關(guān),管理者對其的負責程度更高。同時在作為中、基層管理者還必須具有向上和向下的溝通交流技能,在平時工作中,管理者除了必須的管理知識儲備外,在其工作的本身領(lǐng)域還必須有過硬的專業(yè)素質(zhì),才能夠更好的為管理服務。因此,基于以上特征,企業(yè)在中下層管理者更具有萬能型特點。
(三)企業(yè)管理者所處企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與管理者角色
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括三方面內(nèi)容:企業(yè)制度、企業(yè)文化和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。一般情況下,企業(yè)建立了完整的企業(yè)制度和文化體系后,企業(yè)員工依靠制度管理和文化約束,管理者可以自由的分權(quán)和授權(quán),企業(yè)在良性的系統(tǒng)下運轉(zhuǎn);反正,企業(yè)的制度體系缺乏,員工精神渙散,企業(yè)價值觀和企業(yè)的發(fā)展方向不明確,這就導致管理者管理工作難以開展,很多情況下只能夠單打獨斗,鑄就了全能的管理者。
在集團組織公司的特殊情況下,企業(yè)多建立項目制的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)矩陣的強弱,又影響到項目經(jīng)理的管理者角色扮演,如圖4所示。
a象限:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)強,企業(yè)制度和文化健全,因而項目管理者只需要做項目的規(guī)劃、范圍管理和進度管理工作,員工受強組織結(jié)構(gòu)和強組織制度和文化控制,管理者象征性特點居多;c象限:組織結(jié)構(gòu)弱,同時企業(yè)管理制度和文化也較缺乏,為了使得項目成功,管理者不僅要進行加強組織的管理工作,同時要更多的督促和監(jiān)控員工的工作,因此管理者以萬能型特點居多;b和d象限:二者皆有所偏向,而受二者強度的差異,各自向各組方向發(fā)生偏移。
(四)企業(yè)管理者角色與管理者本身性格和所處地域文化
管理者具有個性特點:無為而治和親力親為。前者希望企業(yè)員工依靠自身約束,找尋到工作的價值,從而實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化發(fā)展,而自身管理只是象征管理;后者的個性特點,則希望凡是在自身掌控范圍之內(nèi)。同時企業(yè)所在地域特點不同而有所不同。
