前言:企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制體系是現(xiàn)代管理的重要手段,是規(guī)范企業(yè)管理行為的基本準(zhǔn)則,是規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的重要措施,將企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制體系完善統(tǒng)一建立好,不僅可以提高會計們的信息質(zhì)量,還能提升企業(yè)整體的管理水平。
一、企業(yè)財務(wù)控制的定義
企業(yè)財務(wù)控制是指企業(yè)的財務(wù)部門以及企業(yè)的員工們,通過認(rèn)真貫徹落實財務(wù)制度,財務(wù)法規(guī),財務(wù)定額、財務(wù)計劃等一系列的財務(wù)相關(guān)條理,對企業(yè)的資金運轉(zhuǎn),日常財務(wù)活動或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進行指導(dǎo)、組織、督促與約束,以此來確保企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的管理活動。企業(yè)的財務(wù)控制實質(zhì)上就是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制,即通過控制財務(wù)活動中的資產(chǎn)、人員行為來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo),保證企業(yè)月標(biāo)的實現(xiàn)。
二、當(dāng)前企業(yè)財務(wù)控制的現(xiàn)狀分析
當(dāng)前,由于我國財務(wù)管理過度的分權(quán),機構(gòu)設(shè)置的不合理,從而導(dǎo)致了財務(wù)控制機制的失效,帶來了財務(wù)權(quán)力分散、費用支出失控、組織機構(gòu)不完善并缺乏監(jiān)督機制等一系列的諸多問題:
(1)財務(wù)權(quán)力分散,缺乏監(jiān)督機制
企業(yè)集團公司的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán),集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏監(jiān)督,為各種違規(guī)行為開了方便之門。在企業(yè)集團公司和子公司兩個層次上,往往缺乏規(guī)范的決策機構(gòu),決策程序以及有效的內(nèi)部監(jiān)督機制來規(guī)范管理層的經(jīng)營及投資籌資行為,導(dǎo)致少數(shù)企業(yè)經(jīng)理人通過合法或非法途徑,利用手中的權(quán)力轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益,謀取各種利益,財務(wù)權(quán)力過度分散的直接后果,一是企業(yè)難以實現(xiàn)經(jīng)濟資源在集團內(nèi)的最優(yōu)配置,另發(fā)揮企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)成為了空談。二是會加大母公司對子公司的財務(wù)行為控制的難度,子公司出現(xiàn)違規(guī)操作、只顧小團體的利益而置集團利益而不顧的行為也在所難免。
(2)機構(gòu)設(shè)置不合理,缺乏活力
主要問題出現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上,現(xiàn)在多數(shù)國營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(廠長或者經(jīng)理)交納的風(fēng)險抵押金只是象征性的,對他們根本無法形成約束力,事實上,許多企業(yè)所謂的“自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧”基本上是一句空話。一旦經(jīng)營管理出了問題,負(fù)擔(dān)損失的仍然是國家而不是廠長或者經(jīng)理,在這種情況下,經(jīng)營者是不會重視內(nèi)部財務(wù)控制和制度建設(shè)的。不少企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制制度殘缺不全或者有關(guān)內(nèi)容不夠合理,或者制度制訂的比較籠統(tǒng),不具有操作性,更多的是有章不循,有法不依,將制訂的規(guī)章制度寫在紙上,貼在墻上,其目的不是要貫徹落實,而是為了應(yīng)付有關(guān)部門的檢查和審計。具體應(yīng)該怎么辦,一把手最后說了算。這種執(zhí)行中的隨意性使內(nèi)部財務(wù)控制失去了它應(yīng)有的嚴(yán)肅性和科學(xué)性。實質(zhì)上,是企業(yè)管理的傳統(tǒng)機制沒有改變,科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)沒有建立起來。
(3)內(nèi)部控制制度不健全,會計人員的責(zé)權(quán)利劃分不清
在目前財產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下,企業(yè)的所有者與經(jīng)營者之間因目標(biāo)函數(shù)取向不同而形成利益沖突。所有者的資本一旦投入企業(yè)就形成法人財產(chǎn),經(jīng)營者就可以支配這些財產(chǎn),如何使經(jīng)營者按照所有者的目標(biāo)和要求使用這些財產(chǎn),就必須建立起一種控制與約束的機制。由于我國受傳統(tǒng)經(jīng)濟模式的約束,國有企業(yè)形成了所有者缺位和“一股獨大”的情況,經(jīng)營者以法人代表的身份占據(jù)著企業(yè)所有者的地位,掌握著企業(yè)的最終控制權(quán),企業(yè)經(jīng)營者實際上是在沒有內(nèi)外監(jiān)督的情況下,全權(quán)經(jīng)營這部分國有資產(chǎn),于是便相當(dāng)廣泛地產(chǎn)生了內(nèi)部人控制的現(xiàn)象。一些企業(yè)經(jīng)營者為了追求自身短期利益最大化,指使或者授權(quán)會計部門、財務(wù)人員做假賬,偽造會計憑證,辦理違法會計事項,從而使會計和財務(wù)工作受制于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
(4)組織機構(gòu)不完善,導(dǎo)致財務(wù)控制機制失效
①董事會的構(gòu)成不合理且功能缺損。董事會是在公司治理結(jié)構(gòu)中具有核心作用的組織,需要獨立、公正地行使決策和監(jiān)督的職能。在我國,董事會是由日常的經(jīng)理人員組成的。董事長兼任總經(jīng)理,形成自己監(jiān)督自己的局面。導(dǎo)致董事會監(jiān)督經(jīng)營者的治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。
?、俦O(jiān)事會職能難以發(fā)揮,監(jiān)事會地位未落實,導(dǎo)致職能難發(fā)揮。監(jiān)事會在公司的治理結(jié)構(gòu)中處于與董事會并行的地位,直接向股東大會負(fù)責(zé)。其主要職責(zé)就是監(jiān)督董事和經(jīng)理人員的行為。然而,目前在相當(dāng)一部分公司里,監(jiān)事被董事及經(jīng)理視為從屬的被領(lǐng)導(dǎo)的地位,監(jiān)事不理事務(wù)掛虛職很普遍,監(jiān)督無從談起?！∪⊥晟破髽I(yè)財務(wù)控制的對策
(一)完善集團董事會結(jié)構(gòu)
董事會結(jié)構(gòu)作為法人治理結(jié)構(gòu)的中間紐帶,聯(lián)結(jié)著所有者和經(jīng)營者兩方利益,防止所有者的干預(yù),監(jiān)控經(jīng)營者的行為。而董事會工作是否有成效,關(guān)鍵是其人員構(gòu)成。從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看,建立一個社會化、專業(yè)化的董事會是必然的趨勢。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的選擇還要考慮其他相關(guān)者的利益,增加外部董事,外部董事獨立于集團,能加強董事會決策的獨立性,專業(yè)化是企業(yè)集團規(guī)模擴大、經(jīng)營多元化的要求,其象征是專業(yè)委員會的形成與運作。
針對我國企業(yè)集團的實際情況,可以借鑒國外的做法,在集團董事會下面分設(shè)各類委員會,采用吸收分支機構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員,由母公司法定代表擔(dān)任主任委員,董事會將一部分分支機構(gòu)及子公司的重大決策權(quán)下放到各類委員會,并做出決策。在保證集團總部權(quán)威的同時,公司總部與分支機構(gòu)及子公司之間就有了有效的信息溝通,通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋,可使集團總部的決策更加科學(xué)化,有效落實董事會的決策,以實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)集中控制目標(biāo)。
(二)強化資金結(jié)算中心
資金結(jié)算中心是指在集團內(nèi)部成立一個相對獨立的職能機構(gòu),由母公司負(fù)責(zé)具體運作、經(jīng)營,該機構(gòu)根據(jù)公司的實際情況,參照銀行業(yè)務(wù)的運作方式,向下屬公司提供資金結(jié)算、資金存貸和外匯買賣等服務(wù),同時,對這些公司進行必要的財務(wù)監(jiān)管。
(三)完善內(nèi)部財務(wù)控制制度,明確財會人員的權(quán)責(zé)利
在公司治理的機構(gòu)設(shè)置上應(yīng)體現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)控制的要求,如設(shè)置財務(wù)總監(jiān)、總會計師崗位,并實行雙向控制等,在管理度上,應(yīng)建立健全如經(jīng)營計劃制度、財務(wù)預(yù)算制度,指標(biāo)考核制度等。財務(wù)控制必須包括從計劃的制定與指標(biāo)的分解到實現(xiàn)計劃目標(biāo)為止的全過程。從機構(gòu)上、職責(zé)上、管理上、制度上實施嚴(yán)格的控制措施,這是保證企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)管理按計劃目標(biāo)合法、有效,有序進行的重要措施。內(nèi)部財務(wù)控制主要通過編制、執(zhí)行和監(jiān)督財務(wù)預(yù)算,以及經(jīng)營計劃來對企業(yè)各項經(jīng)營活動和各項財務(wù)活動進行有效的嚴(yán)格控制,同時制訂嚴(yán)格的內(nèi)部規(guī)章制度,如記賬人與經(jīng)營業(yè)務(wù)事項和會計事項的審批人、經(jīng)辦人,保管人、出納等職務(wù)權(quán)限應(yīng)當(dāng)明確界定,以確保企業(yè)財產(chǎn)和資金的完整和正常運營。
(四)建立健全的內(nèi)控機構(gòu),將內(nèi)部審計與外部審計的工作相結(jié)合
企業(yè)內(nèi)部審計是企業(yè)為防止局部利益可能損害企業(yè)的整體利益,建立健全內(nèi)部審計機構(gòu),首先必須制訂內(nèi)審準(zhǔn)則,以此來減少企業(yè)內(nèi)審的隨意性。內(nèi)審部門的負(fù)責(zé)人必須能和董事會建立起直接交流信息的機制,并直接向董事會提交書面工作報告,形成對企業(yè)經(jīng)理人的制街機制。內(nèi)審負(fù)責(zé)人的任免權(quán)應(yīng)屬于董事會,內(nèi)審人員不得承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任,不能參與內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)訊安裝和執(zhí)行。內(nèi)審人員應(yīng)定期輪換,長期負(fù)責(zé)某一管理職能或部門的審計工作也會使審計者與被審計者的關(guān)系產(chǎn)生微妙變化,所以定期輪換可以從組織上保障內(nèi)審人員的獨立性。不僅如此,內(nèi)審機構(gòu)還要結(jié)合本企業(yè)自身的特點,制訂相應(yīng)的內(nèi)部審計制度和外部審計的控制制度,被審查的各個基層單位,也要建立相聯(lián)的制度,以配合內(nèi)審與外審的工作。而外審人員也要經(jīng)過對有關(guān)制度的審計,提出企業(yè)存在的現(xiàn)今問題及改進的措施,以促進內(nèi)審工作更加制度化,規(guī)范化。只有將企業(yè)的內(nèi)部審計與外部審計工作妥善地結(jié)合起來,形成一個完整,協(xié)調(diào)的監(jiān)督體系,才可讓企業(yè)的財務(wù)控制系統(tǒng)更加完善。
