近年來，伴隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，中國企業(yè)的改革與發(fā)展成就斐然，在積極實施“走出去”的國際化戰(zhàn)略方面也取得了很大的成績，為增強(qiáng)我國的綜合國力作出了重要貢獻(xiàn)。從實踐看，無論是在國內(nèi)發(fā)展，還是走向海外，財務(wù)信息已經(jīng)成為各方利益相關(guān)者所日益重視的重要“信息源”。這就要求國家主管部門在做好法規(guī)制定、政策引導(dǎo)和資源配置的同時，企業(yè)管理當(dāng)局一定要把財務(wù)管理工作提高到企業(yè)“第一要務(wù)”的高度予以重視。
“財務(wù)力量”是建立在傳統(tǒng)的企業(yè)盈利能力、成長能力和市場能力等諸多“能力”基礎(chǔ)上的一個高度的“整合力”。從《中國總會計師》雜志初步的研究成果和正在關(guān)注的案例看，我們認(rèn)為，財務(wù)力量的提升和打造是一項綜合、龐大的系統(tǒng)工程。無可爭議的是，從多方面入手，建立具有中國特色、兼容世界智慧的財務(wù)管理體制與機(jī)制，讓財務(wù)力量真正成為我國企業(yè)做大、做強(qiáng)的“助推器”，已經(jīng)成為中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
一、夯實財會基礎(chǔ)，完善財會機(jī)制建設(shè)
通過實施財會基礎(chǔ)建設(shè)，建立良好的財會管理基礎(chǔ)平臺，為財會機(jī)制和財會治理建設(shè)提供技術(shù)支持、方法、手段和工具，是企業(yè)財務(wù)管理工作的第一道“防線”，也是企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動的起點和歸結(jié)。因此，堅實的財務(wù)基礎(chǔ)，對于企業(yè)的整體穩(wěn)健發(fā)展尤為重要。
作為新中國設(shè)立的第一家國家專業(yè)銀行和改革開放后第一家恢復(fù)成立的國家專業(yè)銀行，中國農(nóng)業(yè)銀行始終秉承“大行德廣 伴您成長”的品牌理念，堅持審慎穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展。財務(wù)會計部緊緊圍繞全行改革發(fā)展的整體部署，以財會綜合改革為目標(biāo)，從財務(wù)基礎(chǔ)、財務(wù)機(jī)制和財務(wù)治理建設(shè)入手，做了大量基礎(chǔ)性和開創(chuàng)性工作，財會管理的現(xiàn)代化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化水平顯著提高，為構(gòu)建現(xiàn)代化財會管理體制奠定了堅實基礎(chǔ)。
在財會基礎(chǔ)建設(shè)方面，中國農(nóng)業(yè)銀行通過實施財會基礎(chǔ)建設(shè)，建立良好的財會管理基礎(chǔ)平臺，為財會機(jī)制和財會治理建設(shè)提供技術(shù)支持、方法、手段和工具。著重完善了以下七大體系：一是財會制度體系，二是會計核算平臺，三是管理會計體系，四是應(yīng)稅事務(wù)管理體系，五是中間業(yè)務(wù)管理體系，六是財會管理綜合平臺，七是財會隊伍體系。與此同時，持續(xù)推進(jìn)財會機(jī)制建設(shè)，不斷深化財會治理建設(shè)。
2009年1月15日，中國農(nóng)業(yè)銀行由國有獨資商業(yè)銀行整體改制為股份有限公司。2010年7月，中國農(nóng)業(yè)銀行A+H股成功同步上市，標(biāo)志著中國農(nóng)業(yè)銀行實現(xiàn)了國際化戰(zhàn)略的重要一步。
實踐表明，中國農(nóng)業(yè)銀行始終從戰(zhàn)略高度和長遠(yuǎn)角度重視財務(wù)管理工作，經(jīng)過財會工作者的孜孜探索和辛勤努力，公司財務(wù)管理工作取得了巨大成就。可以毫不夸張地說，在深化改革與完善公司治理的宏偉征途中，財務(wù)力量對推動公司改革和發(fā)展、進(jìn)而為“服務(wù)三農(nóng)”作出了非常重要的貢獻(xiàn)，也充分顯示了“財務(wù)力量”的深刻內(nèi)涵。
二、建立高效、科學(xué)的集團(tuán)財務(wù)管控模式，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制
集團(tuán)管控是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須成為一個可操作的系統(tǒng)和流程，必須將集團(tuán)戰(zhàn)略和宏觀管理落地扎根。有學(xué)者簡單地把集團(tuán)管控分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控，這是有失偏頗的。在我國現(xiàn)有的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)公司財務(wù)管控體系主要包括全面預(yù)算管理體系、財務(wù)信息系統(tǒng)中心、資金集中管理體系和財務(wù)會計管理體系。而傳統(tǒng)的集團(tuán)公司財務(wù)管控體系目前存在的不足主要表現(xiàn)在：（1）主要重視傳統(tǒng)的財務(wù)會計管理，財務(wù)管理功能相對薄弱；（2）資金集中管理不夠到位，資金集中水平不高，集團(tuán)整體融資優(yōu)勢未能得到充分發(fā)揮；（3）資本運(yùn)營體系尚未完全建立。
國資委成立以來，把“增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力”作為中央企業(yè)改革發(fā)展的主要工作之一，積極引導(dǎo)中央企業(yè)加強(qiáng)有關(guān)工作。作為國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)，新興際華集團(tuán)有限公司（原“新興鑄管集團(tuán)有限公司”） 構(gòu)建了包括動態(tài)的全面預(yù)算管理體系、先進(jìn)的財務(wù)信息化體系、高效的資金集中體系、資本運(yùn)營體系、稅費管理中心、高效的財務(wù)會計管理體系、完善的產(chǎn)權(quán)管理體系在內(nèi)的七大體系，制定了“戰(zhàn)略管控+財務(wù)管控”的集團(tuán)管控模式，實行三級法人體制，集團(tuán)定位于戰(zhàn)略投資中心，二級定位于經(jīng)營管理中心，三級定位于成本利潤中心，從而保證了企業(yè)經(jīng)營權(quán)靈活的協(xié)調(diào)統(tǒng)一下實現(xiàn)財權(quán)的集中管理，實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效平衡。新興際華集團(tuán)有限公司的實踐說明，集團(tuán)財務(wù)管控是在集團(tuán)整體管控模式下實施的專業(yè)領(lǐng)域的管控體系，同時也是集團(tuán)管控的核心之一，其體系受到整體管控模式、企業(yè)發(fā)展階段、整體管理水平（包括母公司和各級子公司）等多種因素的制約和影響，是一整套的體系、組織、制度和流程的集合。
此外，在建立高效、科學(xué)的集團(tuán)財務(wù)管控模式方面，中國國際航空股份有限公司和國電電力發(fā)展股份有限公司等也采取了許多切實有效的措施，有力地促進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。
三、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的資金管控能力
預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實現(xiàn)了對集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合，是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日?；顒?、分散經(jīng)營風(fēng)險以及優(yōu)化資源配置的重要手段，對提高資金的管控能力極為有利。在這方面，中國石油天然氣集團(tuán)公司旗下的大港油田分公司和大慶油田有限責(zé)任公司的做法具有較強(qiáng)的典型性和代表性。
在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系中，大港油田突出了三個方面的工作：（1）凝心聚力，壓力共擔(dān)。按照中石油集團(tuán)指標(biāo)的調(diào)整結(jié)果，各項成本費用指標(biāo)都進(jìn)行了一定比例的壓縮，公司積極對各單位經(jīng)營指標(biāo)、費用指標(biāo)進(jìn)行了重新測算，并充分考慮了各采油單位的成本承受能力，從而很好地完成了集團(tuán)的考核要求。（2）嚴(yán)格預(yù)算過程控制。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，公司堅持資金跟著預(yù)算走、預(yù)算跟著項目走，牢牢抓住資金、成本運(yùn)行的主動權(quán)，真正實現(xiàn)資金運(yùn)行的全過程監(jiān)控。（3）嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，認(rèn)真落實考核政策，確保了預(yù)算的剛性執(zhí)行。
而作為中國石油的全資子公司，大慶油田有限責(zé)任公司組織建立了政策導(dǎo)向型預(yù)算管理機(jī)制，實施差別化預(yù)算管理，配套完善了不同業(yè)務(wù)類型的財務(wù)經(jīng)營政策，為大慶油田保證國家石油戰(zhàn)略安全，履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任、社會責(zé)任提供了財務(wù)支持和保障。由此，昔日的“鐵人精神”在今天的石油財務(wù)人身上又重新煥發(fā)光彩。
四、財務(wù)戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略
財務(wù)管理戰(zhàn)略既是集團(tuán)企業(yè)財會工作的重大舉措，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略實施的重要組成部分。從企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理到每一位員工，都必須充分認(rèn)識到財會工作在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性，不斷強(qiáng)化“企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略推動企業(yè)戰(zhàn)略”的思想意識。
山東黃金集團(tuán)有限公司是一家黃金主業(yè)實力雄厚、有色資源增長迅猛、非金產(chǎn)業(yè)發(fā)展蓬勃的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。自2006年以來，公司確立了“做大做強(qiáng)主業(yè)，以資源為核心，內(nèi)強(qiáng)機(jī)制，外擴(kuò)資源，實現(xiàn)國內(nèi)綜合競爭能力最強(qiáng)黃金企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一整體戰(zhàn)略的指引下，財務(wù)管理從財務(wù)管控模式、融資模式、全面預(yù)算管理、資本運(yùn)營、風(fēng)險與內(nèi)控等多方面積極服從、服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。與此同時，針對近幾年集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，集團(tuán)財務(wù)管理理念和體系也在不斷創(chuàng)新和變革。通過打造高效的財務(wù)管理團(tuán)隊，致力于優(yōu)化和完善財務(wù)控制系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、風(fēng)險控制系統(tǒng)、會計信息系統(tǒng)四位一體的大財務(wù)管理體系架構(gòu)，為集團(tuán)發(fā)展提供財務(wù)支撐，實現(xiàn)管理效益型財務(wù)管控模式。
在此，需要特別強(qiáng)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力問題。很多企業(yè)在制訂財務(wù)戰(zhàn)略時熱火朝天，戰(zhàn)略發(fā)布時隆重?zé)狒[，卻往往忽視對財務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，這是一個非常值得注意的問題。
五、以“中國特色、世界智慧”的思維指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)工作
歷史的實踐表明，理論和研究研究也告訴我們：中華民族的偉大復(fù)興，必將伴隨著中華先進(jìn)財會文化的偉大復(fù)興。以“中國特色、世界智慧”為核心的財務(wù)理念是推動中國企業(yè)“走出去”的強(qiáng)大思想武器。聯(lián)想集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略中，財務(wù)管理的作用尤為突出，也是中國企業(yè)在世界舞臺上彰顯財務(wù)力量的杰出典范。
聯(lián)想集團(tuán)于1984年在北京成立，是一家全球領(lǐng)先的PC企業(yè)，由原聯(lián)想集團(tuán)和原IBM個人電腦事業(yè)部組合而成。在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想進(jìn)一步鞏固中國業(yè)務(wù)和全球企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，同時努力拓展高速增長的新興市場和全球交易型業(yè)務(wù)市場。借助有效的業(yè)務(wù)模式、簡單高效的成本結(jié)構(gòu)、領(lǐng)先的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢，聯(lián)想全球業(yè)務(wù)不斷取得進(jìn)展。
聯(lián)想集團(tuán)以其獨特的的4P文化作為價值核心，有力地促進(jìn)了集團(tuán)財務(wù)管理工作的不斷升級和飛躍。一是主動迎戰(zhàn)國際金融危機(jī)，創(chuàng)新融資模式，為生產(chǎn)經(jīng)營保駕護(hù)航；二是未雨綢繆，精心組織，積極落實各項財稅優(yōu)惠政策；三是專業(yè)增值，打造值得信賴的業(yè)務(wù)伙伴，助力業(yè)務(wù)迅猛增長；四是運(yùn)用端對端毛利管控體系、雙向成本管理模式，全力推進(jìn)公司低成本運(yùn)營；五是精細(xì)化管理，完善預(yù)測，制定資源折扣管理機(jī)制；六是用投資的方法管控資源，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)費用管理體系；七是傳承聯(lián)想4P文化，努力打造世界級財務(wù)團(tuán)隊。
聯(lián)想集團(tuán)的財務(wù)團(tuán)隊秉承與時俱進(jìn)的精神，為聯(lián)想集團(tuán)成為全球IT領(lǐng)軍企業(yè)的宏偉目標(biāo)而繼續(xù)努力著……
同樣，在2010年，“吉利”財務(wù)人也成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。
浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。多年來，“吉利”充分發(fā)揮財務(wù)職能，規(guī)范內(nèi)部控制、巧設(shè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、精妙資本運(yùn)作、夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、穩(wěn)定員工隊伍、不斷創(chuàng)新財務(wù)管理方法，逐步導(dǎo)入國際化管理機(jī)制，對資本鏈、融資線、現(xiàn)金池進(jìn)行系統(tǒng)籌劃，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。2010年，成功收購沃爾沃，演繹了中國汽車史上首例完美的“跨國之戀”。
讓中國企業(yè)走向世界，讓中國財務(wù)力量在全球大放異彩，這既是我們的光榮和夢想，也是我們的使命與責(zé)任。
六、國外知名企業(yè)財務(wù)管理模式之鑒
戴爾公司：零營運(yùn)資金管理助推直銷模式
戴爾公司是世界上最成功的計算機(jī)公司之一，目前為計算機(jī)世界前三強(qiáng)。在計算機(jī)界，戴爾實現(xiàn)了大規(guī)模定制的計算機(jī)制造，并將其直銷給消費者。戴爾直銷模式在財務(wù)管理中的關(guān)鍵集中在存貨管理上，尤其強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確預(yù)測、監(jiān)測存貨速度、實施兩級JIT存貨管理，以實現(xiàn)“零運(yùn)營資本”。這對于提升公司的客戶服務(wù)水平、提高資金流動周轉(zhuǎn)和經(jīng)營利潤率發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
豐田公司：三大財務(wù)攻略演繹不死之“非典型”傳奇
上世紀(jì)50年代，豐田公司開始大膽嘗試運(yùn)用金融手段來促進(jìn)汽車的銷售，并堅定地探索其汽車金融的“藍(lán)?！敝?，歷經(jīng)數(shù)十載努力，成就了地道的“豐田銀行”；為了打破傳統(tǒng)的供應(yīng)商的壟斷聯(lián)盟，豐田公司一反行業(yè)常態(tài)，不惜采取撕碎供應(yīng)鏈的方式來謀求“通吃上游”收益的目的；2001年，豐田公司提出了《“21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)（CCC21）”計劃》，“擰干毛巾上的最后一滴水”為大名鼎鼎的“豐田主義”作出了新的闡釋和升華。正是這三大財務(wù)攻略，成就了“豐田不死”的傳奇。
諾基亞：全球一致的財務(wù)戰(zhàn)略在中國
中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財務(wù)管理體系也隨著其全球運(yùn)營體系一起延伸到中國。這些被移植到中國的財務(wù)管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經(jīng)營管理與控制體系（預(yù)算與業(yè)績評價），風(fēng)險管理體系。
諾基亞的中國財務(wù)戰(zhàn)略實際上包括三個方面的內(nèi)容：一是其中國區(qū)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立；二是其財務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略；三是其財務(wù)管理體系建立的實施戰(zhàn)略。其中，第二個戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個戰(zhàn)略的實施完美實現(xiàn)了這個想法，而這些將幫助它最終達(dá)到中國財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。
從目標(biāo)設(shè)定、體系架構(gòu)的搭建和實施的步驟上看，一個成熟的大型跨國公司在制定中國財務(wù)戰(zhàn)略時的煞費苦心，也是值得借鑒的。
