長期以來，中小型企業(yè)的成本預(yù)算管理，都被認為是難度很大的事情。由于中小型企業(yè)管理的科學(xué)規(guī)范性比較差、經(jīng)營計劃和成本預(yù)算基本沒有、忽視財務(wù)管理的核心地位，企業(yè)管理者認為預(yù)算管理是大型國有企業(yè)的事情，小型企業(yè)沒有必要進行預(yù)算管理等原因，造成一些中小型企業(yè)在管理方面存在漏洞。企業(yè)經(jīng)理人感覺忙碌了一年，收益并不理想。下面以銀瑞公司為例談?wù)勑⌒推髽I(yè)的成本預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益的積極作用。
銀瑞油罐公司是內(nèi)蒙古的一家小型私人企業(yè)，以前都是老板一個人說了算，什么財務(wù)計劃和成本預(yù)算都沒有。2008年新上了彩色鋼板的加工和銷售項目，辛辛苦苦干了一年結(jié)果還出現(xiàn)了300萬元的虧損，而且在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)有時資金短缺不能有效地組織生產(chǎn)、不能按時供貨，結(jié)果被迫繳納罰款；有時候又有大量現(xiàn)金存在銀行無法發(fā)揮投資效益等情況。2009年以來，銀瑞油罐公司通過獵頭公司引進了高級財務(wù)管理人才，加強了企業(yè)管理，通過公司的財務(wù)成本預(yù)算管理，加強了成本控制，不僅給企業(yè)帶來了經(jīng)濟利益，還通過預(yù)算管理制定了明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立了以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算指標(biāo)體系，設(shè)置了有效的執(zhí)行反饋體系，實施有效的生產(chǎn)經(jīng)營管理，使企業(yè)在2009年嚴重的金融危機中，穩(wěn)定地經(jīng)營和發(fā)展，取得了令人滿意的經(jīng)濟效益。
2009年銀瑞油罐公司經(jīng)營彩色鋼板和油罐兩個產(chǎn)品，其中油罐是個老產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營了多年，積累了一定的經(jīng)驗。2008年末在一次石油行業(yè)產(chǎn)品交流會上，遇到一家大型企業(yè)需要某種特殊的油罐產(chǎn)品122件。根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的生產(chǎn)能力來看，完成這樣的任務(wù)需要增加投資10萬元，主要用于增加固定資產(chǎn)10萬元，使用期限20年。為了對經(jīng)濟這種產(chǎn)品做到心中有數(shù)，該企業(yè)進行了產(chǎn)品成本預(yù)算。
年初銀瑞油罐公司對主要產(chǎn)品——某種型號的油罐的銷售收入和成本進行了預(yù)算，按照簽定的供貨合同，預(yù)計2009年全年生產(chǎn)并銷售122件，根據(jù)供貨合同與產(chǎn)品銷售單價情況，預(yù)算全年各個季度的銷售收入見表1。
根據(jù)以上計算可以看到，如果銀瑞油罐公司按預(yù)算銷售122件產(chǎn)品的話，企業(yè)2009年將獲得7 564 000元的銷售收入。根據(jù)以上的產(chǎn)品銷售收入的預(yù)測，結(jié)合上年度企業(yè)應(yīng)收賬款的情況，該企業(yè)預(yù)算出全年各個季度的現(xiàn)金收入情況如表2（根據(jù)以往的經(jīng)驗，銷售收入可以在本季度收回70%，下季度收回30%）。
通過以上的計算可以看出，銀瑞油罐公司全年可以收回現(xiàn)金7 125 800元，如果企業(yè)資金回收工作做得好，企業(yè)流動資金就可以滿足組織生產(chǎn)的需要。這樣該企業(yè)就可以放心大膽地組織生產(chǎn)經(jīng)營了。
然后，根據(jù)以銷售需要安排生產(chǎn)的原則，預(yù)算生產(chǎn)量情況如表3。
生產(chǎn)預(yù)算表中的數(shù)字，就是企業(yè)安排生產(chǎn)進度，組織生產(chǎn)活動的依據(jù)。同時也是進行編制直接材料費用預(yù)算表的依據(jù)。請看表4（材料采購價格是1 800元/噸）。
從表4可以看到，銀瑞油罐公司在2009年總計需要1 141 200元的材料采購資金。但是，這還不是全部的現(xiàn)金支出，企業(yè)除購買材料以外，還需要支付工人和管理人員的工資，需要支付機器設(shè)備的修理費用、保險費等等。所以還要進一步分析采購原材料的資金所需要的時點，以及油罐的生產(chǎn)成本。
目前，企業(yè)一部分材料是賒購原材料，根據(jù)以往的經(jīng)驗每個季度原材料需要量的實際支付現(xiàn)金是60%，其余40%在下一個季度時付款。根據(jù)這些具體的情況，編制了采購現(xiàn)金支出表如表5。
以上表格中反映的是銀瑞油罐公司2009年為采購原材料所支付的現(xiàn)金。根據(jù)產(chǎn)品成本的構(gòu)成，要預(yù)算全年的生產(chǎn)費用，還需要預(yù)算直接人工費用和制造費用，具體預(yù)算表編制如表6。
從表4、表6、表7中可以看出，2009年需要的材料采購費用是1 141 200元，其中需要付出現(xiàn)金的是1 023 680元；人工費是75 600元；制造費用合計是122 000元?，F(xiàn)金總付出1 221 280元。這些數(shù)據(jù)可以編制成現(xiàn)金流量表來詳細地進行反映。
另外，從以上的預(yù)算表中，還可以采取和產(chǎn)品成本有關(guān)的料、工、費進行產(chǎn)品成本的預(yù)算，計算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本和單位成本。具體表格見表8和表9。
經(jīng)過以上預(yù)算得出凈現(xiàn)金流量增加5 904 520元的結(jié)果，企業(yè)決定生產(chǎn)并經(jīng)營這種產(chǎn)品。由于有了成本預(yù)算作指導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)和會計人員做到了胸中有數(shù)，組織生產(chǎn)和銷售都做到了均衡有節(jié)奏，沒有出現(xiàn)2008年那種由于生產(chǎn)不均衡而影響收益的情況?？蛻魝兌颊f“銀瑞公司供貨及時了，從瞎眼老牛變成千里馬了！”
不僅是油罐產(chǎn)品，彩鋼和其他產(chǎn)品也實行了成本預(yù)算，2009年財務(wù)結(jié)算的時候，當(dāng)年實現(xiàn)利潤601萬元。
通過以上案例可以看出：由于銀瑞公司管理者認識到成本預(yù)算的重要性，并且進行了事先的成本預(yù)算，才在金融危機影響比較嚴重的2009年取得了比較好的收益。由此可見，中小型企業(yè)完全可以通過搞好成本預(yù)算管理推動企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)績提升。隨著我國經(jīng)濟的全球化，小型企業(yè)將逐步地參加到國際經(jīng)濟大循環(huán)當(dāng)中去，也要講究工作效率和供貨的及時性和高質(zhì)量、低成本。所以小型企業(yè)的成本預(yù)算工作必將走向正規(guī)化。
【參考文獻】
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