領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使其產(chǎn)品或服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而提高售價(jià)，降低成本占銷售收入的比例，間接降低企業(yè)的成本 戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特指出，一個(gè)企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常有兩種途徑：一是低成本，二是差異化。筆者認(rèn)為對(duì)于低成本戰(zhàn)略的理解應(yīng)該隨著環(huán)境和條件的改變而不斷演進(jìn)，不斷產(chǎn)生新的解讀。
通常，人們對(duì)低成本戰(zhàn)略是這樣定義的：低成本是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
有許多著名公司采取了低成本戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、豐田汽車公司等。而作為低成本航空公司的楷模，美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略一直令人津津樂道，其低成本主要體現(xiàn)在３個(gè)方面：一是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，如不提供餐食，只有較窄的座位空間，無?？陀?jì)劃等；二是低運(yùn)營成本，較低的機(jī)場(chǎng)費(fèi)用，無銷售費(fèi)用，并且只使用單一機(jī)型以降低維護(hù)成本；三是定位于游客、價(jià)格敏感型顧客，并且與所有的交通工具競(jìng)爭(zhēng)等。低成本戰(zhàn)略的實(shí)施在為企業(yè)贏得聲譽(yù)的同時(shí)，也為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)和走向國際化鋪平了道路。
然而，采取低成本戰(zhàn)略也是有局限性的,具體包括：成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí)，這些創(chuàng)新可能使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以比原成本領(lǐng)導(dǎo)者更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)；過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)知道如何成功地仿效成本領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的局限性還體現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值鏈上。美國西南航空公司是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司，但是，即使是這樣一個(gè)公司，也不是在所有價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)都能夠做到成本領(lǐng)先。如其廣告成本并不是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的，在進(jìn)入每一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，其廣告上的花費(fèi)有時(shí)甚至高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
筆者認(rèn)為，低成本戰(zhàn)略并不是控制成本絕對(duì)值的降低，而是要將成本占銷售收入的比例（即投入產(chǎn)出比）降到最低。舉個(gè)例子，一件衣服的成本是50元，如果售價(jià)是100元，成本占銷售收入的50%，則成本較高；而如果售價(jià)是1000元，成本只占銷售收入的5%，成本就會(huì)較低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使其產(chǎn)品或服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而提高售價(jià)，降低成本占銷售收入的比例，間接地降低企業(yè)的成本。
此外，對(duì)于在產(chǎn)業(yè)集群中的單體企業(yè)而言，可能原材料成本并不低，但在產(chǎn)業(yè)集群中購買零配件的交易成本和物流成本很低，這樣就會(huì)實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。
