業(yè)務(wù)流程再造(BPR)就是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善,使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
企業(yè)流程再造的核心理論是突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想框架,強調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原來的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式的管理思想。這一偉大的哲學(xué)思想,為企業(yè)經(jīng)營管理開辟了全新的發(fā)展思路。
財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營及價值創(chuàng)造全過程,在企業(yè)經(jīng)營管理過程中具有舉足輕重的作用。對于現(xiàn)代企業(yè)來講,科學(xué)理財、理財創(chuàng)新是其適應(yīng)市場長足發(fā)展的動力和保障。因此財務(wù)管理如何改變原有管理模式、創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程的問題,就顯得尤為重要。
一、現(xiàn)狀分析
現(xiàn)有的傳統(tǒng)財務(wù)模式缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面:基于亞當(dāng)·斯密的勞動分工論思想,形成了財務(wù)職能管理模式,傳統(tǒng)財務(wù)流程的設(shè)計無法正確、全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況;傳統(tǒng)財務(wù)流程不支持實時控制,對當(dāng)前復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和利用能力差。一是傳統(tǒng)金字塔式的分層負(fù)責(zé)形態(tài),是工業(yè)時代最普遍的組織形式。以集權(quán)為特征的金字塔型的縱向?qū)哟谓M織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致財務(wù)分工細密、管理環(huán)節(jié)復(fù)雜、成本高、效率低。二是過細的部門分工割裂了完整的流程,產(chǎn)生各自為政的局面,無人負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)全過程。對于流程中的空白或重疊地帶的管理工作難以到位,極易造成激烈矛盾,并經(jīng)常引發(fā)多頭管理。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。直線職能制下,員工和上級是直線指揮關(guān)系,員工業(yè)績的考核是根據(jù)主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認(rèn)定的,所以員工遇事從自己部門利益出發(fā),只考慮如何讓領(lǐng)導(dǎo)滿意,而很少考慮讓顧客滿意。員工以上級為導(dǎo)向,而不是以顧客為導(dǎo)向。三是管理層次增加導(dǎo)致信息傳遞扭曲,導(dǎo)致官僚主義。冗長的指揮鏈和等級關(guān)系,使信息的上下傳遞受到影響,財務(wù)信息失真頻頻出現(xiàn);各個部門的管理人員出于自身利益考慮,經(jīng)常互相推諉責(zé)任,以保護自己的權(quán)威地位和既得利益,官僚習(xí)氣嚴(yán)重。四是財務(wù)缺乏資源共享的信息平臺。對于目前國內(nèi)很多企業(yè)來講,業(yè)務(wù)信息只存在于單個部門之中,各自享用,形成了一個個信息孤島。
然而,現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)面臨的是一個多元的、動態(tài)的、復(fù)雜的財務(wù)管理環(huán)境,如金融市場的日益國際化、金融危機的不斷出現(xiàn)以及企業(yè)間的競爭日趨激烈、白熱化等等。所以現(xiàn)代理財環(huán)境下的財務(wù)管理應(yīng)該從適應(yīng)環(huán)境和利用環(huán)境的角度,充分重視財務(wù)的長遠問題和戰(zhàn)略問題的設(shè)計和規(guī)劃,依托流程再造的先進思想,使財務(wù)工作邁上一個新的臺階。
二、財務(wù)流程再造模型設(shè)計
通過考察和借鑒國內(nèi)外的研究成果,筆者認(rèn)為一個成功的財務(wù)流程再造包括以下三個主要方面:一是貫穿戰(zhàn)略管理全過程的價值增值的整體概念設(shè)計;二是實施價值增值的框架平臺搭建;三是實現(xiàn)價值增值的科學(xué)、有效、可行的工具。這種設(shè)計可叫做“1
3 3 1”模型。即一個出發(fā)點——風(fēng)險防控;三個保障——財務(wù)戰(zhàn)略保障、組織保障和信息技術(shù)保障;三個工具——全面預(yù)算、資金運作和會計核算;一個落腳點——價值增值。
該模型要素之間的關(guān)系如圖1所示。
下面分別從各個要素對上述模式進行簡要評析。
(一)風(fēng)險防控主要是防止和控制財務(wù)風(fēng)險
財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)未來財務(wù)收益的變動性以及由此引起的喪失償債能力的可能性。對于企業(yè)集團來講,由于它是由眾多成員企業(yè)組成的,而且每個成員企業(yè)都或大或小地存在著一定的風(fēng)險,因而,企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的控制離不開各個成員企業(yè)對各自財務(wù)風(fēng)險的控制。如果這些個別風(fēng)險能夠得到有效的協(xié)調(diào),就有可能使企業(yè)集團的整體財務(wù)風(fēng)險達到最小。相反地,如果這些個別風(fēng)險處理不當(dāng),就有可能產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”,使得風(fēng)險無法控制,從而進入財務(wù)危機狀態(tài)之中。所以,企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險問題必須得到足夠的重視,尤其是單一結(jié)構(gòu)的專業(yè)化企業(yè)集團更應(yīng)該加倍重視財務(wù)風(fēng)險的防范和控制問題。
(二)財務(wù)戰(zhàn)略
財務(wù)戰(zhàn)略是指為了促進公司資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置,為促進公司的生存和發(fā)展,在充分估計公司內(nèi)外部環(huán)境各因素的基礎(chǔ)上,在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,從財務(wù)角度制定出的長遠謀略。公司要在激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中生存和發(fā)展,必須不斷創(chuàng)新,通過實施具有創(chuàng)新性的財務(wù)戰(zhàn)略,使公司從適應(yīng)日前的環(huán)境過渡到適應(yīng)未來的環(huán)境。實現(xiàn)這種自覺適應(yīng)的重要前提就是制定公司的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是一切財務(wù)工作的行動綱領(lǐng)。要使得財務(wù)流程再造得到順利實施,除了要有財物戰(zhàn)略作為導(dǎo)向以外,還必須有兩個強有力的支持和保障:組織保障與IT技術(shù)保障。
(三)組織保障
組織保障是指組織結(jié)構(gòu)的合理搭建,人員的恰當(dāng)安排,責(zé)權(quán)的清晰劃分,以及企業(yè)文化的再造。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證,也是流程再造實施的載體,企業(yè)再造的核心是業(yè)務(wù)流程再造,而業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)是組織再造。
企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部成員的共同價值觀體系,企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。組織文化觀認(rèn)為,企業(yè)文化與組織機構(gòu)兩者是一種錯綜復(fù)雜的互相關(guān)系,即結(jié)構(gòu)的變化要求文化作出相應(yīng)的變化,同時文化的變化也要求結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整,結(jié)構(gòu)與文化之間的匹配,是企業(yè)組織有效運作的前提條件。沒有企業(yè)文化的相應(yīng)保證,企業(yè)組織的改革難以保證。
(四)信息技術(shù)保障主要是指先進的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
20世紀(jì)90年代以來,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一日千里。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)給企業(yè)帶來機遇的同時,又帶來了巨大的挑戰(zhàn)。競爭變得更加激烈,經(jīng)營規(guī)則不斷更新,傳統(tǒng)模式管理和業(yè)務(wù)流程已經(jīng)無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代發(fā)展的需要,企業(yè)新的競爭優(yōu)勢,可持續(xù)的競爭優(yōu)勢受到極大沖擊。許多企業(yè)正在考慮創(chuàng)造價值的方式。其中重要的方法就是利用信息技術(shù)徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程,從而有效地增強企業(yè)的競爭力,并為客戶創(chuàng)造價值,在全球化競爭的大潮中立于不敗之地。邁克爾·哈默(Michaer Hammer)在1990年發(fā)表的《哈佛商業(yè)評論》中,警告人們“不要在土路上鋪設(shè)IT”,建議企業(yè)從充分利用新的信息技術(shù)提供機會的角度,重新認(rèn)識自己的業(yè)務(wù)。
(五)價值增值
仿生財務(wù)流程再造的最終目的,即落腳點是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。這個增值不光是實現(xiàn)企業(yè)成本費用的最低化和利潤的最大化,而且要實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
(六)建立預(yù)算管理體系
通過預(yù)算,企業(yè)對內(nèi)部資源進行整合利用,并與外部資源進行協(xié)調(diào)對接,通過這一系列的具體安排,實際上就對企業(yè)的管理活動作了一定的規(guī)劃。全面預(yù)算管理的規(guī)劃功能是全方位的,它不僅包括企業(yè)的財務(wù)活動,而且包括生產(chǎn)活動、銷售活動;它是對一定時期內(nèi)企業(yè)管理活動的統(tǒng)籌安排,而不單局限于某一部門。通過全面預(yù)算管理,可以協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源,改善物流和資金流,最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。全預(yù)算管理則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過預(yù)算管理制度保證全面預(yù)算的實施,對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)、控制與考核等一系列活動,從而最大限度地運用資源,發(fā)揮最佳管理效果。
(七)資金運作
資金運作是集團企業(yè)財務(wù)管理的核心,因為財務(wù)管理是以現(xiàn)金收付能力為標(biāo)志的,資金的管理活動中,管理者往往采用不同于會計利潤的觀點,而是從運營的角度出發(fā)更側(cè)重現(xiàn)金概念。具體表現(xiàn)為通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測,實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)濟活動的安排和控制。如果一個企業(yè)擁有太多的現(xiàn)金,則會喪失投資機會,因而其機會成本比較大;反之,如果一個企業(yè)擁有太少的資金,則會使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營受到威脅,或者使企業(yè)償債能力風(fēng)險加大,或者使企業(yè)信用受到損失。
(八)會計流程
會計流程是指財務(wù)會計部門為實現(xiàn)財務(wù)會計目標(biāo)而進行的一系列活動。它包含數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲和輸出,是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。因此,財務(wù)會計流程的設(shè)計思想、數(shù)據(jù)采集效率、加工的正確性和有效性,將直接影響到企業(yè)管理活動的質(zhì)量和效率。
綜上所述,仿生財務(wù)流程再造就是從財務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā),以風(fēng)險防控為中心,以價值增值為目標(biāo),打破傳統(tǒng)的職能部門界限,通過組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確運用信息技術(shù),建立合理的財務(wù)工作流轉(zhuǎn)次序,以使財務(wù)體系達到適應(yīng)急劇變化的環(huán)境的一系列管理活動的總稱。仿生財務(wù)流程再造強調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”,為經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。
三、財務(wù)流程再造模型特點
(一)戰(zhàn)略性
在戰(zhàn)略的高度制定財務(wù)流程再造模型,是公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部分,并貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程。
(二)組織扁平化
縮短組織層級,充分授權(quán),將決策置于工作進行之中。
(三)整體性
強調(diào)流程間的相互依賴,強調(diào)整體績效的最大化。它還強調(diào)達到企業(yè)目標(biāo)過程中戰(zhàn)略、人、流程和技術(shù)之間的相互依賴。
(四)強調(diào)價值創(chuàng)造
早期的流程改進方法側(cè)重精簡機構(gòu)和節(jié)約成本。它考慮再造是否能在資金方面帶來更高的收益,以及在經(jīng)營方面帶來更高的效率。而全新的流程再造則強調(diào)價值的創(chuàng)造和增值,更加科學(xué)化。
(五)強調(diào)流程管理
流程管理明確流程責(zé)任,高級管理人員被賦予雙重角色:一是管理核心流程,一是管理核心部門。一般管理人員的主要職責(zé)有:流程間的協(xié)調(diào)管理、進行資源配置、跟蹤流程效果。
(六)技術(shù)推動
技術(shù)是再造有力的推動者。主要是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷創(chuàng)新,以此保證流程再造的實施和完善。
(七)強調(diào)風(fēng)險
整個財務(wù)流程是從風(fēng)險防控出發(fā),建立風(fēng)險防控的組織體系,進而實現(xiàn)價值增值
