在這家事務(wù)所，老板為員工“服務(wù)”，很多一線員工都品嘗過(guò)董事長(zhǎng)親自選購(gòu)的“愛(ài)心牌”桃子；在這家事務(wù)所，員工與管理層“零距離”，感動(dòng)與被感動(dòng)、傾訴與傾聽(tīng)都是享受；在這家事務(wù)所，年輕人擁有著神奇般地成長(zhǎng)速度與諸多機(jī)會(huì)，３０歲左右能“挑大梁”的人比比皆是；在這家事務(wù)所，員工的點(diǎn)滴付出，管理層都及時(shí)關(guān)注并給予認(rèn)可和鼓勵(lì)……
人才之力
在中外會(huì)計(jì)師事務(wù)所云集的京城，北京天圓全會(huì)計(jì)師事務(wù)所雖然名列全國(guó)事務(wù)所百?gòu)?qiáng)第４２位，名聲并不響亮，規(guī)模也算不上龐大。然而，論及其在“培養(yǎng)人、重用人、造就人、成就人”的人才強(qiáng)所戰(zhàn)略方面以及在行業(yè)當(dāng)中的口碑，天圓全絕對(duì)算得上一個(gè)不錯(cuò)的成長(zhǎng)平臺(tái)。
２００５年，正值天圓全從山東煙臺(tái)“進(jìn)京”招兵買馬，２７歲的錢學(xué)芹被招至旗下。６年來(lái)，錢學(xué)芹從一線員工成長(zhǎng)為項(xiàng)目經(jīng)理，再到培訓(xùn)部部門經(jīng)理，除個(gè)人的努力外，錢學(xué)芹將自己的飛速成長(zhǎng)歸功于公司完善的培養(yǎng)機(jī)制和多元化的晉升通道。
“在其他公司３年以上才能學(xué)到的東西，在我們公司只需要１年。”錢學(xué)芹說(shuō)，天圓全的員工接觸的大型業(yè)務(wù)多、業(yè)務(wù)類型多、業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)實(shí)踐豐富，因此縮短了成長(zhǎng)的時(shí)間。
在天圓全，類似錢學(xué)芹這種“坐上火箭”晉升的大有人在，３３歲的魏強(qiáng)從走出校門的大學(xué)生到該公司最年輕的副總經(jīng)理，只用了１１年。
２７年來(lái)，董事長(zhǎng)劉天聚見(jiàn)證了天圓全從一個(gè)３個(gè)人的辦公室發(fā)展成為今天的大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所，他深刻體會(huì)到，在事務(wù)所這類“智合”型輕資產(chǎn)公司，唯有重視人才、培養(yǎng)人才，才是強(qiáng)所興所之根基。
“每一位員工都希望在一家公司有自己的發(fā)展，體現(xiàn)自我價(jià)值，我希望公司能為年輕人提供一個(gè)廣闊的發(fā)展平臺(tái)和良好的職業(yè)規(guī)劃?！眲⑻炀壅f(shuō)，比如天圓全９８％的管理層和中層管理者都來(lái)自內(nèi)部培養(yǎng)，員工成長(zhǎng)速度不是其憑資歷、憑時(shí)間，而是靠空間，靠業(yè)績(jī)。
除了用良好的職業(yè)規(guī)劃留人外，天圓全更重視以發(fā)展前景留人。
只有栽下梧桐樹(shù)，才能引來(lái)金鳳凰。從２００５年進(jìn)京后，天圓全用６年時(shí)間在北京站穩(wěn)了腳跟，全國(guó)綜合排名從８０位提升至４２位，業(yè)務(wù)收入從３３０９萬(wàn)元增加到８３４９萬(wàn)元，ＣＰＡ人數(shù)從８５名增加到１６０名，證券期貨相關(guān)審計(jì)業(yè)務(wù)收入連年遞增。
在公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上之時(shí)，天圓全輕資本、重人本，堅(jiān)持公司利益與員工利益共享的原則。今年以來(lái)，天圓全給一線執(zhí)業(yè)人員的工資調(diào)整了２次，人力成本支出比２０１０年增加了８００多萬(wàn)元。 “無(wú)論一名員工加入事務(wù)所追求的是金錢的報(bào)酬、個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，還是個(gè)人能力、技能的提高，這些需求都能在事務(wù)所的發(fā)展中受益，得到更好、更高的滿足，員工很難找到離職的理由。”人力資源部經(jīng)理?xiàng)钛愓f(shuō)，在事務(wù)所人才流失嚴(yán)重的背景下，天圓全員工的流動(dòng)率3年平均保持在８％以下，而大部分離職的原因無(wú)外乎“逃離大都市”。
文化之力
《韓非子·八經(jīng)》中提到“經(jīng)營(yíng)人”的三種境界：下君盡己之力、中君盡人之力、上君盡人之智。人力資本是決定事務(wù)所生存與發(fā)展最重要資源。
熟讀古代思想家著作的劉天聚很早就悟到，事務(wù)所要做大做強(qiáng)，必須借助“智本”（智慧資本）之力，因此他一直在員工與管理層之間傳播著人與人之間、部門與部門之間、分公司與母公司之間的“分享與分擔(dān)”的企業(yè)文化。
在今年的培訓(xùn)中，管理層增設(shè)“觀?！钡膬?nèi)容，當(dāng)大家乘游艇觀海時(shí)，看到這樣的一幕：喂食者向空中一塊塊地拋灑食物時(shí)，一群海鷗從各個(gè)方向飛來(lái)?yè)涫常灰幸恢缓ｚt接近食物準(zhǔn)備進(jìn)食，其他的海鷗會(huì)自動(dòng)飛開(kāi)，一切井然有序。大家在驚訝之余，也感悟到一個(gè)團(tuán)隊(duì)“分享與分擔(dān)”是如此重要。
業(yè)務(wù)總監(jiān)謝東回憶起自己的一段過(guò)往經(jīng)歷，彼時(shí)，她進(jìn)所不足兩年，就開(kāi)始在部門經(jīng)理的幫助下，以小組負(fù)責(zé)人的身份帶領(lǐng)組員進(jìn)行國(guó)企改制審計(jì)，當(dāng)時(shí)的部門經(jīng)理把自己積累的很多寶貴經(jīng)驗(yàn)毫無(wú)保留地傳授給她，而其他同事無(wú)論級(jí)別比自己多高，只要是工作上的問(wèn)題，都 可以無(wú)條件地援助她。
“當(dāng)我們遇到一個(gè)大項(xiàng)目時(shí)，參與項(xiàng)目的執(zhí)業(yè)人員都能相互支持、相互幫助，甚至在合作之后成為了朋友。”楊雪麗說(shuō)，當(dāng)總部需要支援時(shí)，下設(shè)的煙臺(tái)、遼寧、威海三個(gè)分支機(jī)構(gòu)，從未計(jì)較參與業(yè)務(wù)的利益問(wèn)題，大家總是把完成工作當(dāng)作主要任務(wù)，因此常有拒絕總部多分配利益的情況。
“分享文化”一直在以董事長(zhǎng)劉天聚為首的管理層和股東當(dāng)中傳播?！霸谖覀児?，劉總出資最多，得到的利益卻最少，管理層將自己的應(yīng)得利益讓給了員工，讓給了公司發(fā)展，這讓大家十分感動(dòng)?！碧靾A全副總經(jīng)理于彥峰說(shuō)。
今年在煙臺(tái)培訓(xùn)的送行晚宴結(jié)束后，當(dāng)大家慢悠悠地從房間走出的時(shí)候，驚訝、驚喜又不好意思地發(fā)現(xiàn)從董事長(zhǎng)到公司的其他領(lǐng)導(dǎo)都站在酒店門口為大家備好了車子送行，為每個(gè)人都帶上一瓶水，帶上一聲臨行的叮囑。
在管理層傳播“分享文化”的同時(shí)，員工用“分擔(dān)文化”來(lái)回饋公司的關(guān)愛(ài)。在采訪中，許多員工告訴記者，身處公司蒸蒸日上的發(fā)展之中，他們一直感受到一份自豪感和成就感，當(dāng)看到?jīng)Q策層為公司的發(fā)展殫精竭慮，他們唯一能做的就是做好自己的本職工作，用感恩的心來(lái)分擔(dān)的壓力和辛苦，分享公司和個(gè)人共同成長(zhǎng)的過(guò)程。
“成就越分享越多，困難越分擔(dān)越少。”劉天聚多年來(lái)苦心打造了一個(gè)懂得分享，更懂得分擔(dān)的團(tuán)隊(duì)，而這正是天圓全最寶貴的一筆財(cái)富。
當(dāng)人才、企業(yè)文化等軟實(shí)力被“聚合”與“硬化”之后，天圓全從固有的文化中，走出一條嶄新的光明大道。
