摘要：筆者在本文種主要分析房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理存在的問題及對策。目前房地產(chǎn)企業(yè)集團面臨著一些問題，只有規(guī)范財務管理行為，進行財務管理行為規(guī)范的體系建設，才能充分發(fā)揮財務管理的作用。
關鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)集團；財務管理
一、房地產(chǎn)集團財務管理的必要性
（一）集中理財、優(yōu)化籌資、投資管理
房地產(chǎn)集團公司遵循的是集團經(jīng)營戰(zhàn)略，在這種戰(zhàn)略中，集團財務管理為集團決策服務的主要一面是資金調(diào)配問題，因此，集團財務管理在理財方面應能在短期內(nèi)集中財力、資金，有足夠的物質基礎支持集團決策，把握住商機；另一 面是由集團公司對子公司、分公司實行目標考核制，確定利潤分配制度。由集團財務進行合理調(diào)配資金，實現(xiàn)利潤分配，扶持資金短缺的子項目、子公司，實現(xiàn)資金有效合理調(diào)配和使用，避免出現(xiàn)資金使用的“真空”，從而能有力地配合經(jīng)營決策，做出長遠的利于集團公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標?？偟膩碚f，實現(xiàn)集團內(nèi)部的資金流動與優(yōu)化配置，從而達到集團整體的資本結構最優(yōu)化，降低資金成本和財務風險。
（二）統(tǒng)一機制，輔助考評管理
為了不斷提高財務管理質量和水平，房地產(chǎn)集團財務管理設計符合自身特點的財務管理模式，建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，確立財務業(yè)績考評以及 日常業(yè)務審計監(jiān)督等。同時，為加強各子公司或核算單位的財務交流，進行包括財務人員的調(diào)換、會計核算的互審等工作，這樣就使子公司會計核算和財務管理更具透明度，避免舞弊 的情形發(fā)生。利用財務交流還能提高財務人員的業(yè)務技能，更好地為企業(yè)服務。
（三）加強監(jiān)督，強化專業(yè)管理
房地產(chǎn)集團財務管理在管理上實行“雙重”領導思路，子公司財務管理人員由集團財務管理委派，受集團財務管理的領導。同時，子公司財務人員為子公司經(jīng)營服務，受子公司行政領導。這樣的雙重身份可以防止子公司單方面領導的弊端，加強財務監(jiān)督，實現(xiàn)集團財務管理精神的傳達和執(zhí)行。
二、房地產(chǎn)集團財務管理現(xiàn)存的主要問題
（一）集團財務管理控制力不足，政出多門、各自為政，財務管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足
許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司的核算體系互不相同，財務軟件和核算標準不統(tǒng)一，財務 報表不一致，這就難以向管理者提供統(tǒng)一、具有可比性的財務信息。尤其是一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的房地產(chǎn)集團，在財務體制和財務組織結構等方面往 往定位不清、權力結構不明，致使企業(yè)集團對子公司的財務活動缺乏有力的監(jiān)測、督導與控 制，難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)就顯得力不從心。
（二）集團財務管理缺乏動態(tài)性
從目前情況看，很多房地產(chǎn)集團公司財務管理缺乏動態(tài)成本管理和動態(tài)資金控制，對于各個工程項目建筑的前期預算和項目建設進行過程中資金流出等至關重要的環(huán)節(jié)，難于及時了解和獲悉，事中的預算與經(jīng)營業(yè)績的子公司間比較也難以進行，事中控制流于空談，對子公司成本控制與管理質量和水平的考核也就是空中樓閣了，沒有實際意義 。至于事后分析 ，雖然基于年終考核的需要能取得一定的效果，得到一定的重 視，但其有效性也頗受影響 ，集團控制效果不明顯，事后分析并不能彌補已發(fā)生的成本，也不能挽回不必要的資金流出，這對財務管理來說是失敗的。
（三）集團財務管理集分權處理不當
集團財務管理在我國的主要管理模式是“集權式”、“分權式”以及“集團總部指揮下的分散管理”三種。集權式財務控制模式是指企業(yè)集團中 的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務決策權。而分權式是指集團公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策與管理權完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結果提交母公司備案即可。目前，由于缺乏統(tǒng)一明確的財務管理業(yè)務授權機制，不少房地產(chǎn)集團公司在財務上過多分權，下屬企業(yè)各行其是，追求局部利益最大化 而忽略了集團的整體利益。
三、針對房地產(chǎn)集團財務管理若干問題的措施
（一）落實各部門費用指標，實現(xiàn)集團財務管理的管理職能
房地產(chǎn)集團內(nèi)部各個部門，銷售部、研發(fā)部、設計部、項目部、技術部等每一個部門都會有大量的資金支出，每一項支出都會納入集團及子公司的經(jīng)營成本中，同時，還要預測工程形象進度和現(xiàn)場發(fā)生的一些不可預見的問題，這就需要與項目部和設計部進行溝通和及時跟進。針對這些情形，房地產(chǎn)集團公司財務管理應實行費用指標分管。變一個部門管理為多 個部門管理，各項費用指標應由財務部門統(tǒng)一掌握、各部門分別管理，這樣有利于調(diào)動各部 門的積極性和增強責任感。例如，財務費用由財務部門管理，銷售費用由銷售部門管理，將管理費用中的人員工資、獎金、加班加點工資等由人事部門負責，行政汽車使用費、資產(chǎn)維修費、辦公等由行政辦公室負責，差旅費、業(yè)務招待費可將指標下到各部門，分別控制使用各項費用指標的核定和分解，要以企業(yè)計劃銷售收入(或計劃產(chǎn)值)為依據(jù)進行測算確定，要 分別落實掌握各項指標的責任者，費用實行包干使用或承包經(jīng)營責任制。這樣，原來由財務 部門一家管理的收支賬就轉變成了各職能部門所關心的經(jīng)營賬，年終再由財務管理部門考核各承包部門費用的節(jié)超情況，再按一定比例給予獎罰。
（二）創(chuàng)新財務管理方法，實現(xiàn)集團財務管理動態(tài)化
房地產(chǎn)集團應建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴格有序的管理體系，對下屬各公司的財務情況加強管理與監(jiān)控，總部能夠及時、充分地獲得與下屬單位相關的資金信息，使集團總部清晰準確地 掌握下屬各公司的經(jīng)營狀況，能夠及時做出分析和決策，做出相關決策后，需將決策信息傳 達給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行，實現(xiàn)對子公司財務狀況的動態(tài)管理。然而，房地產(chǎn)集團內(nèi)部支撐財務管理的信息系統(tǒng)實際上是一個結構復雜、縱橫交錯的體系，集團需要構建有效的信息平臺來滿足財務信息的 快速傳遞 ，一個有效的雙向信息傳遞體系在相當大的程度上 影響著財務管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性。因此，房地產(chǎn)集團公司應加強建立集中統(tǒng)一 的財務核算管理平臺和資金管理核算平臺，為企業(yè)集團構建財務管理執(zhí)行運作的框架。同時，在管理各業(yè)務層面和資金層面為集團建立全方位的實時監(jiān)控體系。通過財務核算監(jiān)控、預算執(zhí)行監(jiān)控、資金監(jiān)控、指標監(jiān)控等措施 ，保障了計劃數(shù)據(jù)的有力執(zhí)行。
（三）妥善處理集團、子公司集權與分權的關系，建立恰當?shù)呢攧展芾砟Ｊ?br />
一般而言，集團公司財務管理模式選擇要考慮諸多因素，包括發(fā)展戰(zhàn)略。房地產(chǎn)集團公司采用何種財務管理模式也需要依據(jù)其財務戰(zhàn)略而定，房地產(chǎn)集團公司對集團核心子公司，也就是房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，采用集權式財務管理模式 ；而 對于非核心的成員企業(yè)，通常實行分權管理。總之，房地產(chǎn)集團財務管理要體現(xiàn)集權與分權相結合的原則。在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據(jù)形式與任務的變化，靈活地調(diào)整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經(jīng)營效益為準則。
（四）明確產(chǎn)權，改善企業(yè)的資本結構，建立合理的法人治理管理機制
產(chǎn)權關系是企業(yè)集團的基礎，盡管母、子、分公司在經(jīng)營范圍、方式、規(guī)模上有所不同，利益分配上也有差異，但在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標上，卻具有不可分割的緊密性和整體性。房地產(chǎn)集團公司要對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理，確保財務戰(zhàn)略與財務政策的貫徹實施，就必須以能夠對子公司保持有效的控制權為前提。要真正確立房地產(chǎn)集團財務管理的核心地位，實現(xiàn)對集團總體資源實施有效的配置，房地產(chǎn)企業(yè)集團必須從機制上、職責上、權限上及管理運作程序等方面，建立合理的法人治理管理機制，針對不同的企業(yè)類型及發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的持股方式。通過對子公司及成員企業(yè)的控股或控制權，增強房地產(chǎn)集團財務管理的凝聚力與領導駕馭能力。
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