“從2008年開始，中石油開始大力實施資源、市場、國際化三大戰(zhàn)略，在新的發(fā)展起點上，公司也面臨著一些新問題。比如外部環(huán)境錯綜復(fù)雜，使公司發(fā)展面臨業(yè)績壓力。另外，公司每天現(xiàn)金流量高達(dá)200億元，風(fēng)險因素增加，防范難度也由此加大?！敝惺拓攧?wù)資產(chǎn)部副總經(jīng)理陸凌表示，大司庫就是在這樣的背景下建立的。
從國際經(jīng)驗來看，司庫是當(dāng)前跨國公司普遍采用的資金管理模式，BP（英國石油公司）、SHELL（殼牌）、道達(dá)爾、GE（通用）等國外知名企業(yè)均成立了獨立的司庫組織，設(shè)立專職司庫長，業(yè)務(wù)范圍覆蓋流動性管理、融資管理、風(fēng)險管理、衍生品交易、利率匯率管理、司庫流程管理及銀行關(guān)系管理等方面。
借鑒國際經(jīng)驗，從2009年5月開始，中石油開始著手建設(shè)大司庫。集團(tuán)公司成立以總會計師為 組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)工作組、項目小組和專家組，公司內(nèi)外近400人直接參加了項目建設(shè)，項目組從理論研究、制度建設(shè)、流程設(shè)計、信息系統(tǒng)建設(shè)四方面開展工作。
何謂大司庫？用陸凌的話來說就是：“根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略對其擁有或控制的金融資源統(tǒng)籌管理的行為?！逼涮攸c是通過財務(wù)公司作為唯一的結(jié)算平臺實現(xiàn)結(jié)算集中，通過總分賬戶聯(lián)動實現(xiàn)結(jié)算集中、現(xiàn)金集中、信息集中；以集團(tuán)總部、股份公司和所屬金融企業(yè)為主體，實施融資一級管理；以所屬金融企業(yè)為平臺，統(tǒng)籌管理金融投資業(yè)務(wù)；以風(fēng)險細(xì)化分類為依據(jù)，實施司庫風(fēng)險專業(yè)化管理。目前，中石油以司庫管理業(yè)務(wù)為主線，對資金流動性、債務(wù)融資、金融市場投資和司庫風(fēng)險管理等內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范。
在指標(biāo)體系上，司庫管理指標(biāo)包括流動性管理指標(biāo)、融資指標(biāo)、投資指標(biāo)和風(fēng)險管理指標(biāo)，其中流動性管理包括資金計劃和預(yù)測、結(jié)算管理、資金池管理、票據(jù)管理和往來管理；融資主要包括資本結(jié)構(gòu)分析、融資策略、融資實施、債務(wù)管理和融資評估；投資包 括投資策略、投資管理和投資評估；風(fēng)險管理包括市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險和風(fēng)險緩解。
在組織結(jié)構(gòu)上，大司庫的管理組織包括司庫委員會和議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，其中司庫委員會為議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)上市、未上市及所屬金融企業(yè)司庫管理業(yè)務(wù)關(guān)系；財務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)司庫日常管理工作，履行司庫委員會辦公室職責(zé)。
大司庫體系建設(shè)給中石油財務(wù)管理所帶來的變化是顯著的。
陸凌說，“推行大司庫管理模式后，公司實施總分賬戶聯(lián)動。對外資金收入由原來的日終歸集改為實時歸集；由原來銀行進(jìn)行逐級歸集，改為財務(wù)公司內(nèi)部逐級歸集；在對外資金支付上，由原來企業(yè)直接從銀行對外支付，改為 由財務(wù)公司對外統(tǒng)一支付，實現(xiàn)所有支付信息全面歸集?！辈粌H如此，中石油還構(gòu)建了完備的大司庫信息系統(tǒng)，包括決策支持子系統(tǒng)、風(fēng)險子系統(tǒng)、營運資金子系統(tǒng)、結(jié)算子系統(tǒng)和理財子系統(tǒng)。
在信息技術(shù)上，對現(xiàn)有資金管理信息系統(tǒng)和自主開發(fā)的信息系統(tǒng)進(jìn)行改造、開發(fā)與集成，建設(shè)營運資金管理、結(jié)算、理財、風(fēng)險管理和決策支持5個子系統(tǒng)；同時，也實現(xiàn)了財銀直連以及與ERP有效集成，使數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)等手段得到充分應(yīng)用，形成體系化、信息化的大司庫體系。陸凌告訴記者：“下一步，中石油要進(jìn)一步理順組織架構(gòu)，以爭取更多靈活政策。同時創(chuàng)新模式，做好產(chǎn)融結(jié)合新形勢下的資金管理?！?
