一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式理論分析
（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)涵
目前在我國(guó)學(xué)術(shù)界，研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的文章很多，但很少有對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式內(nèi)涵的探討。大家的叫法也不一致，有的稱之為“財(cái)務(wù)管理體制與模式”，有的將財(cái)務(wù)管理模式等同于“財(cái)務(wù)管理體制”。筆者認(rèn)為學(xué)術(shù)界對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的研究可以分為狹義和廣義兩個(gè)方面。所謂狹義的財(cái)務(wù)管理模式，就是一般從財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散的角度來(lái)區(qū)分，把財(cái)務(wù)管理模式劃分為集權(quán)式、分權(quán)式、相融式、集中化(集成化)等幾種類型；而廣義的財(cái)務(wù)管理模式是不僅包含財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配還包括財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督，以及具體的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、運(yùn)作方法等多方面內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理體系。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式就是指企業(yè)集團(tuán)在其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，也就是財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。母子公司是企業(yè)集團(tuán)的主體，則本文所指的財(cái)務(wù)管理模式主要是母公司對(duì)子公司(集團(tuán))的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化。具體包括：
1.財(cái)權(quán)分配
在三個(gè)層次中，財(cái)權(quán)分配處于核心地位。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)方面的一組權(quán)能。具體包括投資權(quán)、融資權(quán)、財(cái)務(wù)預(yù)決算審批權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、財(cái)務(wù)分配權(quán)和其他財(cái)務(wù)決策權(quán)。本文研究的財(cái)權(quán)分配就是指各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策權(quán)在母子公司之間的分配。
2.財(cái)務(wù)控制
財(cái)務(wù)控制是指集團(tuán)公司董事會(huì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)人員以及由此形成的內(nèi)外部?jī)?nèi)務(wù)關(guān)系和各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源，所采取的一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)控制是維持整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式正常、有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。因?yàn)椴还茇?cái)務(wù)決策權(quán)分配的有多合理，如果沒(méi)有控制，就不能避免代理人的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，不能保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.財(cái)務(wù)監(jiān)督
是利用價(jià)值形式對(duì)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的監(jiān)督。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理得以實(shí)現(xiàn)的最后一道防線。財(cái)務(wù)監(jiān)督的主要內(nèi)容有監(jiān)督集團(tuán)資金的籌集和運(yùn)用，監(jiān)督成本開(kāi)支，監(jiān)督收入和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和分配，監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法合規(guī)性。財(cái)務(wù)監(jiān)督是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最后一道防線。
（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的理論基礎(chǔ)
1、信息傳遞理論
信息只有通過(guò)傳遞才能體現(xiàn)其價(jià)值，發(fā)揮其作用。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息更是如此，只有通過(guò)不斷的傳遞過(guò)程，才能為決策者及時(shí)地提供決策的依據(jù)。長(zhǎng)期以來(lái)，人們習(xí)慣地描述信息傳播方式為：信源~信道~信宿。但信息傳遞絕不是在真空中進(jìn)行的，在傳遞的各個(gè)環(huán)節(jié)中，往往還會(huì)出現(xiàn)噪聲和干擾。噪聲和干擾就是造成信息失真的關(guān)鍵因素。我們可以把企業(yè)集團(tuán)總部與集團(tuán)內(nèi)部成員之間的財(cái)務(wù)信息傳遞簡(jiǎn)單描述如圖1所示。
圖1 財(cái)務(wù)信息傳遞示意圖
2、集權(quán)與分權(quán)理論
財(cái)務(wù)集權(quán)是指有關(guān)的財(cái)務(wù)決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；財(cái)務(wù)分權(quán)是指財(cái)務(wù)決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較底層次的一定程度的分散。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散不會(huì)有固定模式，完全集中與完全分散的財(cái)權(quán)分配模式在現(xiàn)實(shí)中很難存在。財(cái)權(quán)分配模式本身需要具有相當(dāng)?shù)撵`活性，其靈活性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）各成員企業(yè)在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)中的重要性不同，可應(yīng)用不同的財(cái)權(quán)分配模式、財(cái)務(wù)控制模式。
（2）同一集團(tuán)成員，在其不同的發(fā)展階段，也可具有不同的財(cái)權(quán)分配模式。對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部與下屬子公司之間財(cái)務(wù)權(quán)力的集中還是分散或者是其他方式，要依據(jù)大型企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，具體分析，適當(dāng)選擇。
3、委托代理理論
委托代理理論認(rèn)為，企業(yè)是若干契約的集合體，委托代理作為一種契約關(guān)系，其基本內(nèi)容是規(guī)定代理人為了委托人的利益采取何種行動(dòng)，委托人應(yīng)相應(yīng)地向代理人支付何種報(bào)酬。就企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)母子公司之間的資本紐帶關(guān)系，從根本上講是一種委托代理關(guān)系。
4、財(cái)務(wù)控制理論
按照傳統(tǒng)解釋，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇分析
（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則
企業(yè)集團(tuán)是由眾多具有法人資格的企業(yè)，通過(guò)資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體，在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司處于核心地位，所以，對(duì)于集團(tuán)而言，其管理的對(duì)象已經(jīng)超越了集團(tuán)公司的自身范疇，成為集團(tuán)內(nèi)各成員單位的投資管理和控制中心以及集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中樞。正是基于這些特征，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)必須堅(jiān)持以下原則：
1、激勵(lì)性原則
財(cái)務(wù)管理模式要有利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)（包括集團(tuán)母公司、子公司、和參股公司等）經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)各自所經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)的保值和增值。
2、可持續(xù)發(fā)展原則
企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)有各自的利益，存在著“機(jī)會(huì)主義”和逆向選擇問(wèn)題。所以，財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)一定要能預(yù)防各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能存在的拼設(shè)備、拼消耗、不注重技術(shù)更新、新產(chǎn)品新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等短期化經(jīng)營(yíng)行為，一定要保證企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。
3．適應(yīng)性原則
財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。任一個(gè)企業(yè)集團(tuán)有其不同于另一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，因此，財(cái)務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和管理的要求，因地制宜，為任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)適合它的模式，不存在一個(gè)通用的模式適合每一企業(yè)集團(tuán)。
4．責(zé)權(quán)利效相結(jié)合原則
企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨是為了實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，可是企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部存在著許多的責(zé)任和義務(wù)。因此，財(cái)務(wù)管理模式要合理劃分管理層次經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任和權(quán)限，并將其經(jīng)濟(jì)利益與所經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)的效績(jī)緊密結(jié)合起來(lái)。
（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇分析
1、不同財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)比分析及現(xiàn)實(shí)選擇
（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致；便于安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵(lì)動(dòng)力的缺失。由于集權(quán)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對(duì)自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大。另一方面是容易導(dǎo)致官僚主義——在龐大的中央集權(quán)官僚機(jī)構(gòu)下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的獨(dú)斷專行，效率低下。同時(shí)，由于決策壓力集中于母公司，導(dǎo)致決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制模式
分權(quán)制的主要優(yōu)點(diǎn)有：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)：減輕了母公司的決策壓力，有利于降低母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
分權(quán)制的主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，過(guò)度的分權(quán)容易導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者追求局部利益最大化，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。在極端的分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制下，母公司幾乎失去了財(cái)務(wù)控制的權(quán)力，成員企業(yè)各行其是，企業(yè)集團(tuán)只是契約形式上的聯(lián)合，財(cái)務(wù)管理體制形同虛設(shè)，從根本上失去了企業(yè)集團(tuán)組建的初衷，整體效益無(wú)從談起。
（3）集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理體制模式
集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理體制綜合了集權(quán)和分權(quán)體制兩者的優(yōu)缺點(diǎn)。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，提高決策效率和加強(qiáng)對(duì)下屬成員企業(yè)的有效控制，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性。這種模式有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，克服過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，其缺點(diǎn)在于集權(quán)分權(quán)“度”的把握比較難。
綜上所述，不同的財(cái)務(wù)管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制模式，就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)實(shí)際，從而做出合理的選擇。實(shí)踐證明，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)宜采取集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制，依據(jù)如下：
2、選擇集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制的理論分析
（1）適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要
我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)目前正處于發(fā)展的初期，由于一元結(jié)構(gòu)的社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)管理體制的慣性影響，決定了在當(dāng)前及可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)，我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)該選擇集權(quán)管理模式。同時(shí)，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力低下。大部分企業(yè)集團(tuán)目前還處于快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段。而根據(jù)調(diào)查顯示，世界前500強(qiáng)的公司，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。為了應(yīng)對(duì)來(lái)自市場(chǎng)的沖擊，非常有必要通過(guò)集中管理的方式，以集中企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，實(shí)行統(tǒng)一配置，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部并不是事無(wú)巨細(xì)地包攬大小切財(cái)務(wù)事宜，而是在集權(quán)的總體框架下適當(dāng)?shù)胤謾?quán)。
（2）規(guī)范集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的需要
就單個(gè)企業(yè)而言，我國(guó)大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，加之財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，將子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過(guò)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。
3、選擇集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)
要聚合集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)施集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展，選擇財(cái)務(wù)一體化、集權(quán)管理體制，不僅要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管理高層必須具備高素質(zhì)能力，在集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部還必須有一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過(guò)對(duì)信息傳遞過(guò)程的嚴(yán)格控制，以保證信息的質(zhì)量。
近年來(lái)，由于信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計(jì)算機(jī)軟件技術(shù)的迅猛發(fā)展，使大企業(yè)、大集團(tuán)通過(guò)建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)控成為可能，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理提供了便利條件。在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)己經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。通過(guò)便捷、高效、統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，采用一套統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件、規(guī)范的程序，很方便實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集中管理。
三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的具體構(gòu)建
（一）構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)組織與決策體制
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)模式的構(gòu)建目的在于通過(guò)合理配置組織要素，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，使財(cái)務(wù)活動(dòng)更有效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)。
1、合理設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)機(jī)構(gòu)
一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡的多級(jí)分層分權(quán)系統(tǒng)。在設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理”的原則進(jìn)行，既要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的機(jī)構(gòu)分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實(shí)現(xiàn)部門(mén)結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)化。
集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心，其主要職能是協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，主要設(shè)置有以下財(cái)務(wù)部門(mén)機(jī)構(gòu)：
（1）投融資部門(mén)：負(fù)責(zé)研究、策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問(wèn)題和重大財(cái)務(wù)決策問(wèn)題。
（2）預(yù)算控制部門(mén)：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制與分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤(rùn)分配方案的制定等。
（3）營(yíng)運(yùn)資金管理部門(mén)：主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外的往來(lái)結(jié)算、資金融通及運(yùn)營(yíng)資金收支平衡的管理等。
（4）審計(jì)部門(mén)：審計(jì)部負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)總部和集團(tuán)其他成員對(duì)集團(tuán)財(cái)會(huì)制度的遵循情況和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)有效性。
子公司和有獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司(或事業(yè)部)，它們是集團(tuán)公司的利潤(rùn)中心。分廠、車(chē)間或其他費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，通常在此層級(jí)不設(shè)置專門(mén)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，但可設(shè)置財(cái)務(wù)專員如成本核算員負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任成本的分解、控制、核算、分析等。各層級(jí)的財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置可以參見(jiàn)圖2。
圖2 企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)示意圖
2、明確限定財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織通常涉及到四個(gè)不同層面的內(nèi)容：母公司董事會(huì)—集團(tuán)財(cái)務(wù)總部—財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司—子公司財(cái)務(wù)部，在設(shè)有事業(yè)部的企業(yè)集團(tuán)里，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部往往還設(shè)有財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)即事業(yè)部財(cái)務(wù)部。不同層面的財(cái)務(wù)組織具有不同的職能定位，應(yīng)該明確他們各自不同的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍。
（1）母公司董事會(huì)的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍
1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策(投資政策、融資政策、收益分配政策等)制定權(quán)、
調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)；
2）財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及總部與子公司企業(yè)高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；
3）對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)，如巨額融投資項(xiàng)目決策權(quán)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)等。
（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的權(quán)責(zé)范圍
作為集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理的總部，母公司財(cái)務(wù)部的職能與權(quán)限主要有：
1）在母公司董事會(huì)的授權(quán)下，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，以及基本財(cái)務(wù)制度(包括財(cái)務(wù)組織、決策制度，責(zé)任預(yù)算制度、財(cái)務(wù)高層人員委派制度、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度等)、重大投融資及分配方案的制定，并對(duì)組織與實(shí)施的效果負(fù)責(zé)。
2）實(shí)施責(zé)任預(yù)算控制，在預(yù)算管理控制體系處于主導(dǎo)地位；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控。強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警功能，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警體系。
3）規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對(duì)子公司的控制權(quán)，又能滿足證實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對(duì)資本的需要，并規(guī)劃其資本來(lái)源渠道。
4）協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系。檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，并組織對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員進(jìn)行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)和考核等。
（3）子公司財(cái)務(wù)部的權(quán)責(zé)范圍
子公司財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)本公司經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。一方面，必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益：另一方面，子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)框架內(nèi)從事財(cái)務(wù)管理工作。
3、建立科學(xué)的財(cái)務(wù)決策制度
建立科學(xué)的財(cái)務(wù)決策制度的核心是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)的合理分配和決策程序的構(gòu)建問(wèn)題。要在充分發(fā)揮民主，并認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)分析方法為手段，采用科學(xué)的方式、方法和手段，使決策者的主觀意志與客觀實(shí)際達(dá)到了完美統(tǒng)一。
（1）合理分配財(cái)務(wù)決策權(quán)
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著多個(gè)決策主體，不同的決策主體具有不同的決策權(quán)限。必須合理界定這些主體之間的決策權(quán)限范圍，避免決策過(guò)程中產(chǎn)生“自作主張”或“越姐代厄”的現(xiàn)象。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策結(jié)構(gòu)是建立在分層基礎(chǔ)上的，可以劃分為三個(gè)基本層次，即最高決策層、中間決策層和基層企業(yè)，如圖3所示。
圖3 企業(yè)集團(tuán)決策層次圖
合理的授權(quán)是提高財(cái)務(wù)決策效率的關(guān)鍵，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)強(qiáng)化授權(quán)審批制度的方式，實(shí)現(xiàn)決策權(quán)的合理配置。在授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)遵循“統(tǒng)一指揮、逐級(jí)授權(quán)、職權(quán)明確、權(quán)責(zé)對(duì)等”的原則。應(yīng)建立和完善重大事項(xiàng)集體決策制度、專家咨詢和評(píng)估制度、決策聽(tīng)證和公示制度、決策責(zé)任追究制度。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)決策僅有授權(quán)是不夠的，還必須嚴(yán)格加強(qiáng)審批管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)被授權(quán)者財(cái)務(wù)決策的管理和監(jiān)控，減少?zèng)Q策的隨意性。
（2）科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)決策程序
首先是要建立健全決策信息系統(tǒng)。決策的科學(xué)性來(lái)自于對(duì)客觀情況的了解和分析，對(duì)相關(guān)因素的周密調(diào)查論證。其次要建立健全規(guī)范的決策流程。決策者所作的每一項(xiàng)決策，都必須嚴(yán)格按照規(guī)定的流程進(jìn)行。流程設(shè)計(jì)包括事前、事中、事后三個(gè)階段的內(nèi)容。財(cái)務(wù)決策流程既要考慮能夠充分發(fā)揮民主，集思廣益，又要適當(dāng)集權(quán)，以迅速實(shí)現(xiàn)決策方案的甄選，盡快形成科學(xué)的執(zhí)行力強(qiáng)的可行性方案，提高決策效率。
（二）建立健全財(cái)務(wù)控制體系
企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，需要從制度、組織、人員等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，選擇合適的控制方式，來(lái)協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，財(cái)務(wù)控制制度的建立健全工作是最重要的一環(huán)。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度涉及到董事會(huì)、經(jīng)理層和基層財(cái)務(wù)管理部門(mén)三個(gè)層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任。健全的財(cái)務(wù)控制制度包括預(yù)算控制制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用控制制度，財(cái)務(wù)信息、披露制度、資金結(jié)算制度等。
1、完善預(yù)算控制制度，推動(dòng)全面預(yù)算管理
企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)應(yīng)該考慮其自身的特點(diǎn)，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一定的彈性。在具體實(shí)施預(yù)算時(shí)，集團(tuán)的高層管理者應(yīng)始予全力的支持，落實(shí)預(yù)算考核，使集團(tuán)目標(biāo)成為各個(gè)成員乃至個(gè)人的目標(biāo)，確保全部成員在一個(gè)共同目標(biāo)上形成合力。
大力推行全面預(yù)算管理，是加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，提高我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理水平的有效途徑。它要求企業(yè)(集團(tuán))預(yù)算工作以企業(yè)(集團(tuán))的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，明確長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，落實(shí)企業(yè)(集團(tuán))內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確各部門(mén)的工作目標(biāo)。
2、建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，加強(qiáng)資金集中管理
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)尤其是全資、控股子公司資金的監(jiān)控，建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，對(duì)集團(tuán)資金集中調(diào)度和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資金整合管理。要完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，并在此基礎(chǔ)上考慮成立內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司等組織形式，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，充分發(fā)揮其合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、降低資金成本的作用。管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，為集團(tuán)內(nèi)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和有潛力的行業(yè)提供充足的資金流保障，對(duì)與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒(méi)有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)要果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅(jiān)決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)拖垮盈利企業(yè)”的局面，高效率地運(yùn)用集團(tuán)資金。
3、完善信息披露和監(jiān)控制度，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量
財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度包括財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重大財(cái)務(wù)情況通報(bào)制度、內(nèi)部授權(quán)制度等。只有建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，才能能夠使企業(yè)集團(tuán)總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況進(jìn)行監(jiān)控。
要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報(bào)告規(guī)范，也就是要建立規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。具體而言包括財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、報(bào)告程序等。
（三）完善財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)制度
1、構(gòu)建合理的財(cái)務(wù)約束制度
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立行之有效的約束制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束制度。
（1）完善企業(yè)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)
要以《公司法》為依據(jù)，通過(guò)引入市場(chǎng)機(jī)制，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)分散化，完善企業(yè)集團(tuán)的“三會(huì)”制度，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間的關(guān)系和權(quán)責(zé)范圍。在完善企業(yè)集團(tuán)股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化董事義務(wù)和責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)法、依法追究違法董事的法律責(zé)任。增加外部董事、獨(dú)立董事，并建立董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的分離機(jī)制，避免董事會(huì)與經(jīng)理層管理人員的交叉任職，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任，使董事長(zhǎng)、總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)，提高董事會(huì)的獨(dú)立性。充分發(fā)揮董事會(huì)對(duì)重大問(wèn)題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營(yíng)者的作用，建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會(huì)議事制度。加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的權(quán)威性，要通過(guò)立法等手段，不斷強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的功能，明確監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限，制定具體工作規(guī)則和議事程序，避免使監(jiān)事會(huì)流于形式。
（2）建立健全各種財(cái)務(wù)制度
建立健全嚴(yán)格的資產(chǎn)入賬、管理和清轉(zhuǎn)制度，落實(shí)責(zé)任人，防止資產(chǎn)的流失；完善成本費(fèi)用和利潤(rùn)管理制度，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)子公司成本費(fèi)用管理進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，以防止效益低下，浪費(fèi)資源。集團(tuán)總部要根據(jù)相關(guān)財(cái)務(wù)制度，結(jié)合實(shí)際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。集團(tuán)總部還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)出資者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外支出，各種公益、救濟(jì)性捐贈(zèng)支出等，應(yīng)該事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。各成員子公司的稅后利潤(rùn)分配方案和“實(shí)收資本”的結(jié)構(gòu)或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事項(xiàng)，都應(yīng)該事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。
（3）建立財(cái)務(wù)報(bào)告與合并報(bào)表制度
各成員子公司要按期向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行驗(yàn)證。各成員子公司要隨報(bào)表編寫(xiě)財(cái)務(wù)報(bào)告說(shuō)明，尤其是對(duì)一些期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說(shuō)明清楚，必要時(shí)可由總部對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行某些調(diào)整。
（4）推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制
所謂財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制就是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理的制度。由于財(cái)務(wù)總監(jiān)接受出資者的委派而不受被委派單位的領(lǐng)導(dǎo)，直接對(duì)上級(jí)單位負(fù)責(zé)，具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，因此非常有利于母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況的把握和控制。
2、完善經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度
建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核制度，對(duì)企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長(zhǎng)性能力等進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。首先，要形成一套科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，這套指標(biāo)要能夠真實(shí)反映被考核對(duì)象的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，且易于統(tǒng)計(jì)、具有橫向可比性；具有針對(duì)性，不同層級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)應(yīng)不同的考核指標(biāo)：既要能夠真實(shí)反映短期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，又要能夠反映企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?fàn)顩r。其次，要落實(shí)考核的主體，即由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核，在企業(yè)集團(tuán)中，也就是作為出資者的上級(jí)公司或董事會(huì)對(duì)下屬企業(yè)成員的考核；對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的整體考核，應(yīng)由國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)或國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行考核?？己吮仨氉龅接歇?jiǎng)有罰，在將經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬和企業(yè)的效益進(jìn)行有效的掛鉤的同時(shí)，還得把經(jīng)營(yíng)者的損失與企業(yè)的損失聯(lián)系起來(lái)，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度等。
