首席財(cái)務(wù)官(CFO)和其他高層管理人員一樣，正面臨著前所未有的壓力。對(duì)于CFO來(lái)說(shuō)，有些壓力是來(lái)自于嚴(yán)厲的監(jiān)管環(huán)境，比如如何遵從《薩班斯-奧克雷法案》(Sarbanes-Oxley)以及如何符合新的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等。但更多的壓力，則來(lái)自于自己的同事——業(yè)務(wù)經(jīng)理們。由于他們同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)，因此不得不要求CFO提供更有效的信息和支持，幫助自己應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)和滿足不斷變化的客戶需求。CFO所面臨的這些挑戰(zhàn)和首席信息官(CIO)所面臨的情況非常相似：CIO們也在嘗試一些新角色，并要解決越來(lái)越多的與內(nèi)外部合作伙伴溝通的問(wèn)題。在其他方面，兩者也有不少相似之處。
在過(guò)去12年中，尤其是在1997年我和其他人共同創(chuàng)立“超越預(yù)算圓桌”(Beyond Budgeting Round Table)組織后，我向成百上千位管理人員發(fā)表過(guò)演講，并寫過(guò)許多關(guān)于不同行業(yè)、不同國(guó)家中各類組織的個(gè)案研究文章。我的新書—《再造CFO：財(cái)務(wù)管理人員如何才能轉(zhuǎn)換角色并創(chuàng)造更高價(jià)值》(Reinventing the CFO：How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value，哈佛商學(xué)院出版社，2006年)中的主要觀點(diǎn)就是在這些討論中形成的。盡管我的關(guān)注重點(diǎn)是財(cái)務(wù)，但其他高層管理人員(包括CIO)也可以從中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。如果財(cái)務(wù)部門和IT部門之間的確像我所說(shuō)的那樣，存在息息相關(guān)的關(guān)系，那么每個(gè)人都必須關(guān)注自己的新角色。
對(duì)于很多CFO來(lái)說(shuō)，他們所負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)部門面臨著很多問(wèn)題。首先，僅僅因?yàn)橛羞^(guò)多的流水賬、過(guò)多的電子表單、過(guò)多的錯(cuò)誤以及過(guò)多的離線系統(tǒng)，就使得交易處理和月末常規(guī)事務(wù)占用了財(cái)務(wù)部門三分之二以上的時(shí)間。其次，預(yù)算要花費(fèi)太長(zhǎng)時(shí)間，而且代價(jià)不菲，同時(shí)，也沒(méi)有增加什么價(jià)值。此外，財(cái)務(wù)部門還要處理許多無(wú)關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)表，而且信息的傳遞過(guò)程也十分遲緩。顯而易見(jiàn)，預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理并非核心職能，財(cái)務(wù)也只不過(guò)是被看作高級(jí)會(huì)計(jì)師，而非業(yè)務(wù)合作伙伴。造成所有這些問(wèn)題的后果，就是財(cái)務(wù)越來(lái)越糾纏于一些瑣碎復(fù)雜的工作，而根本無(wú)暇顧及那些增加價(jià)值方面的工作。
突破禁錮
過(guò)去10年中，財(cái)務(wù)部門的日常成本已經(jīng)由3%下降到了1%(其中一些世界級(jí)大公司的此項(xiàng)開(kāi)支，僅占到公司收入的0.6%左右)。與此同時(shí)，很少有CFO意識(shí)到，將手中的資源從交易處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持方面，才是自己發(fā)展的終極目標(biāo)。
有效地利用技術(shù)，可以幫助CFO減少日常工作并為決策支持省出時(shí)間，但是我并沒(méi)有將這種方法視作是包治百病的靈丹妙藥。因?yàn)椋瑤缀鯖](méi)有哪位CFO在系統(tǒng)集成方面投入足夠的時(shí)間和注意力，而CIO的支持也一直沒(méi)有到位。根據(jù)2002年《首席財(cái)務(wù)官》(CFO)的研究報(bào)告，只有2%的IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)完全集成，69%為局部集成，最后29%則完全沒(méi)有集成。這就意味有許多時(shí)間白白浪費(fèi)在重新輸入數(shù)據(jù)上。
太多的CFO和CIO正在為無(wú)效的系統(tǒng)和即將過(guò)時(shí)的思維模式所禁錮。多年來(lái)，他們往往在會(huì)計(jì)或IT部門方面窮盡心力，而對(duì)組織的其他方面接觸甚少。他們集中于準(zhǔn)時(shí)記錄交易情況、管理預(yù)算以及生成報(bào)表。如今他們也要成為業(yè)務(wù)通才、風(fēng)險(xiǎn)管理專家以及商業(yè)智能提供商，他們需要立即回答首席執(zhí)行官(CEO)提出的企業(yè)業(yè)績(jī)問(wèn)題，而且他們還要以較低的成本(當(dāng)然，這通常指需要較少的人員)來(lái)迎接這些新挑戰(zhàn)。
盡管這一景象令人沮喪，許多CFO還是在CIO的支持下為組織的成功做出了實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)。這些高層管理人員已通過(guò)一種簡(jiǎn)單一致的方法打造出一支符合其管理層同事要求、具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。他們?cè)诒灰暈閼?zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的同時(shí)，仍然保持一種強(qiáng)有力的獨(dú)立觀點(diǎn)，對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行有效監(jiān)督。但最主要的是，他們投入時(shí)間與員工以及重要股東(包括非執(zhí)行董事和投資分析員)打交道。
美國(guó)運(yùn)通公司(American Express)就是這樣一個(gè)突出的例子。財(cái)務(wù)和IT部門共同合作，為公司提供共享服務(wù)，節(jié)省了大量成本；他們還根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化，制訂了一個(gè)合理的流程，實(shí)施滾動(dòng)式預(yù)測(cè)(Rolling Forecast )；此外，他們還為高級(jí)經(jīng)理們提供了一個(gè)投資優(yōu)化流程，使他們能夠按照月度優(yōu)化新增投資順序。這樣一來(lái)，資源需求的投機(jī)性出現(xiàn)了下降，資金的安全性有了提高，而且公司的戰(zhàn)略計(jì)劃也得到了更好的執(zhí)行。(見(jiàn)邊欄“美國(guó)運(yùn)通公司的財(cái)務(wù)之旅”)。現(xiàn)在美國(guó)運(yùn)通公司的市盈率在行業(yè)中是最高的。
其實(shí)，做到這些不難。只要公司的CIO和CFO與組織內(nèi)其他部門緊密協(xié)作，就能夠取得同樣的成就。CIO需要為CFO提供一個(gè)良好的IT平臺(tái)，來(lái)簡(jiǎn)化交易處理流程，并使其自動(dòng)化。它還要能夠迅速提供相關(guān)信息并實(shí)現(xiàn)持續(xù)規(guī)劃、滾動(dòng)預(yù)測(cè)和快速整合等功能。這些變化將大大地節(jié)省CFO的時(shí)間，使他能夠轉(zhuǎn)換角色并為組織獲取更大的價(jià)值。這就是我所說(shuō)的“再造CFO”。
那么如何實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)換呢？只有努力工作！卓越的財(cái)務(wù)管理工作與更出色的組織績(jī)效密切相關(guān)，對(duì)此我毫不懷疑。部分原因在于業(yè)績(jī)管理流程和管理行為之間有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。只要我看到那些通過(guò)過(guò)多的目標(biāo)、預(yù)算以及措施來(lái)指揮和控制管理業(yè)績(jī)的管理流程，我的眼前就會(huì)浮現(xiàn)那些官僚制度、平庸的領(lǐng)導(dǎo)以及一群沉溺于“管理數(shù)字”的垂頭喪氣的管理人員。上述情況經(jīng)常出現(xiàn)在增長(zhǎng)處于中下水平的組織當(dāng)中。
相反，當(dāng)我看到基于明確原則并且只采用少許措施支持和促進(jìn)地方性管理決策的管理流程，我的眼前會(huì)出現(xiàn)一個(gè)精明強(qiáng)干的總部，極少的指令，一些富有激情的領(lǐng)導(dǎo)以及一群集中于不斷增加業(yè)績(jī)的精力充沛的管理人員。擁有這些特征的組織通常會(huì)在同類團(tuán)體中脫穎而出，或差不多達(dá)到佼佼者的水平。這其中包括加拿大軟件公司Cognos公司、通用電氣公司(GE)、瑞典商業(yè)銀行(Svenska Handelsbanken)以及新西蘭電信公司(Telecom New Zealand)等等組織。
在我所參加的許多財(cái)務(wù)主管會(huì)議上，高層管理人員大都描繪過(guò)他們的改善方案。他們通常津津樂(lè)道于如何通過(guò)越來(lái)越強(qiáng)大的IT系統(tǒng)能力，來(lái)加強(qiáng)自上而下的財(cái)務(wù)控制。我們將稱之為方案A(見(jiàn)圖表《解放CFO》)。
而與會(huì)的IT供應(yīng)商通過(guò)強(qiáng)調(diào)快速的深入分析能力以及詳細(xì)的分析結(jié)果來(lái)向聽(tīng)眾兜售自己的系統(tǒng)，從而不斷加強(qiáng)這一方案。他們總是聲稱，系統(tǒng)可告訴你，與去年相比，毛里塔尼亞辦事處在今年2月的第三周買了多少支藍(lán)色鋼筆，但這是一種通常根據(jù)預(yù)定目標(biāo)或預(yù)算來(lái)進(jìn)行詳細(xì)分析和評(píng)測(cè)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)控制的方案。同時(shí)這也是一種解決已發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方案(例如采用關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)解決評(píng)測(cè)問(wèn)題，或者采用滾動(dòng)式預(yù)測(cè)解決預(yù)測(cè)問(wèn)題)，而不是把整個(gè)相輔相成的系統(tǒng)看作一個(gè)整體問(wèn)題的方案。這種觀點(diǎn)就是通過(guò)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)管理結(jié)果來(lái)增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效的方法之一。這通常會(huì)使復(fù)雜程度更高，工作更多，費(fèi)用更高并且出現(xiàn)一些錯(cuò)誤行為。
但是還有一種更好的選擇方案，我們將稱之為方案B。這種方案并不速戰(zhàn)速?zèng)Q，而是采用一些簡(jiǎn)單措施，將財(cái)務(wù)部門及其負(fù)責(zé)人從日常事務(wù)中解放出來(lái)。這就意味著要簡(jiǎn)化所有的工作流程，提供有效的決策支持和真正有助于管理人員改進(jìn)其結(jié)果的績(jī)效判斷功能。
采用方案B的CFO并不是采用簡(jiǎn)單的目標(biāo)來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)結(jié)果，而是認(rèn)為盡量使管理人員認(rèn)識(shí)到改善流程才是一種更好并更為持久的方法，這樣公司才可增加客戶價(jià)值并在利潤(rùn)率方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌。這種方法鼓勵(lì)管理人員取消那些無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)的開(kāi)支，采用改善工作的措施，并且做出調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)的明智決策。比如，清楚、簡(jiǎn)單、透明和責(zé)任之類的詞是該方案的最好描述，而財(cái)務(wù)部門通過(guò)該方案成為值得尊重和信任的業(yè)務(wù)合作伙伴。
為了實(shí)現(xiàn)這一方案，CFO在CIO和其他高層管理人員的支持下必須承擔(dān)以下6種新角色：
1.自由斗士。平均看來(lái)，大型組織具備10個(gè)賬務(wù)系統(tǒng)、12個(gè)預(yù)算系統(tǒng)以及13個(gè)報(bào)表系統(tǒng)。通過(guò)比較，一些有經(jīng)驗(yàn)的公司選擇了在單一平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。因此，CFO的首要任務(wù)就是將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)經(jīng)理從大量繁瑣的復(fù)雜系統(tǒng)中解脫出來(lái)。這些繁瑣的工作不僅增加了工作負(fù)擔(dān)，而且還使他們根本無(wú)暇顧及響應(yīng)和分析等業(yè)務(wù)。不過(guò)，這樣一來(lái)，就意味著要精簡(jiǎn)系統(tǒng)、措施和報(bào)表，并取消不帶來(lái)任何價(jià)值的工作，如詳細(xì)的規(guī)劃流程、多余的系統(tǒng)以及無(wú)關(guān)的報(bào)表等。它還意味著要警惕那些費(fèi)時(shí)費(fèi)錢卻不能帶來(lái)合理收益的新工具。
2.分析師和顧問(wèn)。財(cái)務(wù)從細(xì)節(jié)和復(fù)雜事務(wù)中脫身后才有時(shí)間向業(yè)務(wù)管理人員提供決策所需的信息。但這并不足以構(gòu)建一支可信可靠的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。CFO還必須要吸引和留住頂尖人才以打造合適的團(tuán)隊(duì)。這些成員都要了解公司的業(yè)務(wù)，擁有高水平的分析技能，并且能夠進(jìn)言獻(xiàn)策。
3.適應(yīng)性管理的建筑師。CFO通過(guò)更有效的指導(dǎo)機(jī)制改變目標(biāo)和預(yù)算，這樣經(jīng)理們才能夠從繁瑣的年度規(guī)劃周期當(dāng)中解脫出來(lái)，也只有這樣，他們才會(huì)感到真正的解放。持續(xù)規(guī)劃評(píng)估，以及滾動(dòng)式預(yù)測(cè)使管理人員能夠?qū)Σ豢深A(yù)知的事件、多變的市場(chǎng)及客戶迅速做出響應(yīng)。CFO必須將部分規(guī)劃和決策權(quán)“移交”或委托給一線團(tuán)隊(duì)，否則將喪失快速響應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。但是，他又不能放松控制。由于管理人員采用快速的實(shí)際信息、關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)、滾動(dòng)式預(yù)測(cè)及趨勢(shì)分析來(lái)影響未來(lái)事件而不是沉溺于過(guò)去的結(jié)果，控制職能反而得到加強(qiáng)。
4.反對(duì)浪費(fèi)的勇士。CFO和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可集中精力削減大量尚未引起爭(zhēng)議的費(fèi)用，目標(biāo)是取消級(jí)別差異、集中交易處理并使其標(biāo)準(zhǔn)化，以及確定所有必需的項(xiàng)目。
CFO還應(yīng)從精益思維中吸取教訓(xùn)并學(xué)以致用，清除所有流程中不產(chǎn)生價(jià)值的工作，將會(huì)降低成本，同時(shí)增加工作的周轉(zhuǎn)，并提高客戶服務(wù)質(zhì)量。減少這樣的工作將使組織更加靈活，并且更具競(jìng)爭(zhēng)力，但其中有些工作只能在其他主管人員(包括董事會(huì))的支持下進(jìn)行。
5.評(píng)測(cè)大師。CFO必須將評(píng)測(cè)的控制權(quán)重新收歸囊中，并就其意義提供明確的指導(dǎo)。各級(jí)管理人員只需要6種或7種與目的及戰(zhàn)略相關(guān)并且有助于地方管理人員學(xué)習(xí)與改進(jìn)的措施。這些措施不應(yīng)當(dāng)與具體的目標(biāo)掛鉤，否則管理人員就將采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)，而不是集中關(guān)注那些產(chǎn)生價(jià)值的方案。高層管理人員應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，按部就班，只在根據(jù)衡量尺度發(fā)現(xiàn)不正常的情況時(shí)，才對(duì)地方管理人員進(jìn)行干預(yù)并且提供詳細(xì)的解釋。
6.風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整者。CFO還需要為良好的治理和風(fēng)險(xiǎn)管理提供有效框架。這可通過(guò)支持公司治理的多重杠桿以及內(nèi)部反饋和戰(zhàn)略控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。CFO還必須強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理不應(yīng)只限于專業(yè)人員負(fù)責(zé)，而是人人有責(zé)。
如果高層管理人員精誠(chéng)合作，就可以實(shí)現(xiàn)這一方案，而這6重角色對(duì)CFO來(lái)說(shuō)也會(huì)水到渠成。不過(guò)，許多CFO寧可墨守成規(guī)、固執(zhí)己見(jiàn)，堅(jiān)持他們所了解的事情；他們借助IT系統(tǒng)的強(qiáng)大能力來(lái)加強(qiáng)集中控制的程度。我們這里所推薦的B方案并未將管理工具和IT系統(tǒng)擺在提高業(yè)績(jī)的中心位置。這將由財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)決定，是否率先建立一種目標(biāo)和業(yè)績(jī)要求不多但更適宜組織的系統(tǒng)，并將管理人員從過(guò)多繁瑣細(xì)節(jié)、復(fù)雜事務(wù)以及基層管理層面上解放出來(lái)，以集中精力改進(jìn)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)。
作者簡(jiǎn)介：
Jeremy Hope為超越預(yù)算圓桌組織(Beyond Budgeting Round Table)的研究總監(jiān)。
美國(guó)運(yùn)通的財(cái)務(wù)之旅
美國(guó)運(yùn)通公司(American Express)是一家規(guī)模龐大、機(jī)構(gòu)眾多的企業(yè)。它在26個(gè)國(guó)家共擁有7.8萬(wàn)名員工，收入達(dá)260多億美元?！?·11”事件之后，美國(guó)消費(fèi)者的支出大幅下降，商務(wù)旅行幾乎成為一潭死水，全球財(cái)務(wù)服務(wù)陷入一團(tuán)混亂。美國(guó)運(yùn)通公司的規(guī)劃與預(yù)算部門，以及IT系統(tǒng)都已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)的需要。這時(shí)公司需要更加集中關(guān)注預(yù)測(cè)事件。這就意味著要將預(yù)測(cè)集成到規(guī)劃系統(tǒng)當(dāng)中。
“理想化的財(cái)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)將最少的時(shí)間花在對(duì)賬方面，以及花最少的時(shí)間來(lái)報(bào)告發(fā)生的情況?！泵绹?guó)運(yùn)通公司首席財(cái)務(wù)官(CFO)加里·克里登頓(Gary Crittenden)于2002年這樣表示。他說(shuō)，反之，它應(yīng)把大多數(shù)時(shí)間用于盡力預(yù)料將要發(fā)生的情況，確定資源分配到位，并確保公司擁有良好的流程。
過(guò)去幾年當(dāng)中，美國(guó)運(yùn)通公司已精心開(kāi)發(fā)出一套全新的IT平臺(tái)來(lái)轉(zhuǎn)變其財(cái)務(wù)職能，將46個(gè)數(shù)據(jù)中心減少為2個(gè)共享服務(wù)中心，這樣每年可節(jié)省1億美元。它還開(kāi)發(fā)出適于整個(gè)集團(tuán)的滾動(dòng)式預(yù)測(cè)程序及投資優(yōu)化流程。如今多數(shù)會(huì)計(jì)、報(bào)表和交易處理均在亞利桑那州鳳凰城及印度德里市進(jìn)行。
由于學(xué)會(huì)大量有關(guān)預(yù)測(cè)技術(shù)的知識(shí)，美國(guó)運(yùn)通公司開(kāi)發(fā)出一種其稱之為基于驅(qū)動(dòng)因子的滾動(dòng)式預(yù)測(cè)模型。公司提出6種項(xiàng)目小組用于設(shè)計(jì)和實(shí)施新系統(tǒng)的指導(dǎo)原則：
● 更加關(guān)注分析。
● 更新次數(shù)愈加頻繁。
● 一套基于驅(qū)動(dòng)因子的方法。
● 產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。
● 持續(xù)規(guī)劃和滾動(dòng)式預(yù)測(cè)，最少有5個(gè)季度的透明度。
● 放棄自下而上的詳細(xì)流程以縮短周期時(shí)間。
以前，員工集中關(guān)注薪資福利對(duì)凈利潤(rùn)的影響。但是這些數(shù)字對(duì)凈數(shù)據(jù)只有5%的作用。真正推動(dòng)企業(yè)的因素為賬單，即持卡一族在餐廳、機(jī)票以及大宗采購(gòu)方面的支出情況。主要竅門在于建立準(zhǔn)確預(yù)測(cè)賬單的算法 。
這些預(yù)測(cè)模型與專用系統(tǒng)以及Web技術(shù)使成百上千名管理人員可共同對(duì)未來(lái)事件進(jìn)行預(yù)測(cè)，并將結(jié)果匯總給最高管理層。新方法使美國(guó)運(yùn)通公司形成一套單一的標(biāo)準(zhǔn)化方法，并在公司上下采用共同的重要預(yù)測(cè)和算法。
90天行動(dòng)計(jì)劃
如果只要花上90天的時(shí)間，你就可以完成首席財(cái)務(wù)官(CFO)及財(cái)務(wù)部門的角色轉(zhuǎn)換，那么這項(xiàng)工作看起來(lái)也就不會(huì)那么折磨人，并且也不會(huì)耗費(fèi)經(jīng)年累月的努力了。你一旦確認(rèn)欠缺之處并且制定好改進(jìn)目標(biāo)后，就要做好準(zhǔn)備，循序漸進(jìn)，改變流程和系統(tǒng)。這里為你如何著手行動(dòng)提供了一個(gè)參考性的框架。
第1個(gè)月 > 評(píng)估并審視財(cái)務(wù)問(wèn)題
● 發(fā)起一場(chǎng)討論，讓大家來(lái)評(píng)價(jià)，與最佳企業(yè)組織進(jìn)行比較，公司財(cái)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)情況到底處于怎樣的水平。毋庸置疑，你將從財(cái)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理那里得到許多意見(jiàn)，但注意，要使這次爭(zhēng)論真正能夠發(fā)現(xiàn)事實(shí)，并得出客觀評(píng)價(jià)。此外，組織一次調(diào)查并舉行多次專題討論來(lái)評(píng)價(jià)問(wèn)題，并在變革方案方面達(dá)成一致。同時(shí)，要將IT人員納入到變革團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。這樣做是為了讓你能夠從其他同事那里汲取一些真知灼見(jiàn)，然后再得出自己的結(jié)論。確定成功的關(guān)鍵因素，并確保他們與你的戰(zhàn)略、措施及行動(dòng)保持一致。
● 向自己提問(wèn)：你和你的經(jīng)理主管團(tuán)隊(duì)是否已做好準(zhǔn)備，將規(guī)劃和決策職能移交給那些以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)呢？你是否愿意改變角色并引入新人呢？如果這樣的話，你就要確定指導(dǎo)性目標(biāo)并開(kāi)始行動(dòng)起來(lái)。你將會(huì)在工作中不斷學(xué)習(xí)。
第2個(gè)月 > 從比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)入手
● 作為一名評(píng)測(cè)專家，評(píng)估你當(dāng)前的所有措施與報(bào)表，并爭(zhēng)取將這些工作削減一半。不要征求用戶意見(jiàn)，而是直接評(píng)價(jià)，并注意發(fā)生的情況。與此同時(shí)，通過(guò)提供關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的趨勢(shì)報(bào)告來(lái)改進(jìn)報(bào)表系統(tǒng)。各級(jí)管理人員不要使評(píng)測(cè)泛濫成災(zāi)，只需采用6種或7種措施即可。
● 通過(guò)IT，開(kāi)放信息系統(tǒng)，這樣管理人員就可以獲取他們認(rèn)為相關(guān)的和有用的數(shù)據(jù)。區(qū)別預(yù)測(cè)性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及回溯性的滯后關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)。
第3個(gè)月 > 作為一名適應(yīng)性管理的建筑師，簡(jiǎn)化預(yù)算流程并集中于關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因子。
● 引進(jìn)滾動(dòng)式預(yù)測(cè)支持的每季度業(yè)績(jī)審查機(jī)制；考慮采取專用系統(tǒng)，而不是電子數(shù)據(jù)表。將這些審查結(jié)果提交給管理層，將預(yù)算與偏差座談會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)測(cè)與行動(dòng)計(jì)劃座談會(huì)。
● 使?jié)L動(dòng)式預(yù)測(cè)成為主要的管理工具?？紤]兩個(gè)周期：第一周期只提前數(shù)月，而第二周期提前12??18個(gè)月。預(yù)測(cè)可在每個(gè)月的當(dāng)中進(jìn)行，并應(yīng)滿足地方需要，而非公司、管理人員的需要。集中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并與所有成員分享獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)。
