摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)體制改革的穩(wěn)步推進(jìn)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，涉及的領(lǐng)域也越來(lái)越多，已初步形成具有一定規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中管理體制亦呈現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)分權(quán)、財(cái)務(wù)集權(quán)的趨勢(shì)，原有的財(cái)務(wù)管理模式已不能充分滿足企業(yè)管理的需要，因此，選擇新型財(cái)務(wù)管理模式已勢(shì)在必行。本文擬借鑒國(guó)內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體做法，并結(jié)合現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)不斷發(fā)展完善情況通過(guò)分析，設(shè)計(jì)出一套適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新型財(cái)務(wù)管理模式。
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理模式
一、傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
在傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有不同的基本組織結(jié)構(gòu)被采用 ，而不同的組織結(jié)構(gòu)一般對(duì)應(yīng)不同的財(cái)務(wù)管理模式。我們通過(guò)下表可以較清晰地了解組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理模式的關(guān)系和不同財(cái)務(wù)管理模式的特征（如表一）：
表一：傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)比表
公司組織結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)管理模式 財(cái)務(wù)管理模式特征
控股公司結(jié)構(gòu) “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式 整個(gè)集團(tuán)是一個(gè)松散的聯(lián)合體，各子公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)，總部對(duì)其約束很小
一元結(jié)構(gòu)
“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式 實(shí)行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機(jī)構(gòu)決策權(quán)很小，在財(cái)務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算 、統(tǒng)一管理，下屬機(jī)構(gòu)僅是報(bào)賬單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)上的決策全部由 總部決定
多分支結(jié)構(gòu) “相融性”財(cái)務(wù)管理模式 決策權(quán)分散 ，財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題
傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理模式 ，在財(cái)務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的，即加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團(tuán)總部會(huì)牢牢控制貨幣資金，因?yàn)樨泿刨Y金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線，撥付備用金制、結(jié)算中心制、建立內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等。 而“相融性”財(cái)務(wù)管理模式由于其較好地解決了分權(quán)與集權(quán)矛盾是傳統(tǒng)模式中比較成熟的一種。比較成功的運(yùn)用主要是美國(guó)的投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心模式，日本的主銀行制和母子公司制以及德國(guó)的全面預(yù)算制。
二、 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)
（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題
1、企業(yè)控制方面存在的資金管理問(wèn)題
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理 ，但事實(shí)上企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要問(wèn)題就出現(xiàn)在這個(gè)環(huán)節(jié)。主要存在的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面：
（1）資金分散沉淀,資金監(jiān)控困難。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大,下屬的子公司逐漸增多,各公司分別獨(dú)立辦理銀行業(yè)務(wù),為了保證自身的持續(xù)經(jīng)營(yíng),各公司均需保持一定的資金余額,對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言則造成了大量的資金沉淀。另一方面,分散開(kāi)戶的狀況使得子公司各自為政,集團(tuán)無(wú)法及時(shí)了解子公司財(cái)務(wù)變動(dòng)情況,對(duì)子公司的資金運(yùn)作缺乏行之有效的監(jiān)控手段。
（2）資金回籠和支付監(jiān)控?zé)o力。個(gè)別公司由于產(chǎn)品不適銷或競(jìng)爭(zhēng)激烈,存在大量的庫(kù)存積壓和應(yīng)收賬款,資金回籠乏力,只能通過(guò)銀行借款彌補(bǔ)資金缺口,形成惡性循環(huán)。
2、企業(yè)核算方面存在的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問(wèn)題
目前已普遍應(yīng)用的會(huì)計(jì)電算化， 只是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程搬到計(jì)算機(jī)中， 實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)流程的自動(dòng)化， 并未從根本上解決傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程中存在的會(huì)計(jì)工作事后算賬、事后報(bào)賬， 會(huì)計(jì)部門(mén)獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)不協(xié)同、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)個(gè)“信息孤島”等問(wèn)題。
3、企業(yè)決策方面存在的財(cái)務(wù)決策支持問(wèn)題
近年來(lái)， 不少學(xué)者分別對(duì)財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)問(wèn)題， 以及激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行了多方面的探討， 但企業(yè)在實(shí)踐中卻常常將財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)體系相分離， 使財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)決策的作用難以很好發(fā)揮。此外，“信息孤島”、時(shí)空局限性等問(wèn)題的普遍存在， 導(dǎo)致了財(cái)務(wù)決策信息的缺乏與滯后。即便是企業(yè)建立了良好的分析與評(píng)價(jià)體系， 也會(huì)因?yàn)闆](méi)有有效的信息化支持， 而無(wú)法做出更快、更好的決策。
（二）問(wèn)題分析及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的引入
縱觀上面的問(wèn)題最主要就集中在時(shí)間、空間和效率這三個(gè)問(wèn)題的不協(xié)同上。 空間上的不一致導(dǎo)致監(jiān)管的高成本和控制的弱化；時(shí)間上的不一致導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理信息時(shí)效的折扣和財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的分離；效率上的低下導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)力的下降。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，這是人類進(jìn)步的必然路線，當(dāng)然也是我們財(cái)務(wù)發(fā)展的必然選擇。而解決問(wèn)題的關(guān)鍵往往是利用新技術(shù)和新方法。
方法上財(cái)權(quán)的集中是必行之道，來(lái)自美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中采取財(cái)務(wù)集中式管理的公司高達(dá)80%，這表明，財(cái)務(wù)集中管理模式是使規(guī)?；瘓F(tuán)企業(yè)取得成功的一項(xiàng)必要條件。正如“平衡記分卡”創(chuàng)始人、哈佛商學(xué)院教授羅伯特•卡普蘭所說(shuō)：“對(duì)于一個(gè)大型組織各種繁瑣復(fù)雜的活動(dòng)，進(jìn)行管理的方法之一是加強(qiáng)集中控制。依據(jù)這一點(diǎn)，組織機(jī)構(gòu)間應(yīng)具有垂直分層的關(guān)系，通過(guò)上級(jí)的指令來(lái)實(shí)現(xiàn)控制，由下級(jí)執(zhí)行。不同部門(mén)之間相互影響的活動(dòng)由上一級(jí)部門(mén)通過(guò)計(jì)劃協(xié)調(diào)。會(huì)計(jì)系統(tǒng)向中央管理層提供所有用于制定計(jì)劃并查明任何偏離企業(yè)中央政策的信息?！?br />
技術(shù)上網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的運(yùn)用和拓展是大勢(shì)所趨。在信息社會(huì)下，信息的上下暢通是科學(xué)決策的重要條件。空間上,在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)環(huán)境下,企業(yè)的事務(wù)可以進(jìn)行遠(yuǎn)程處理,對(duì)企業(yè)實(shí)行集中管理,這種模式對(duì)于整合整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源,全面提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)將實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)帳、遠(yuǎn)程查帳、遠(yuǎn)程審計(jì)等多種遠(yuǎn)程處理功能,大力強(qiáng)化主管單位對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)監(jiān)控 ；時(shí)間上使得會(huì)計(jì)核算從事后達(dá)到實(shí)時(shí),財(cái)務(wù)管理從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)，如果說(shuō)PC時(shí)代的財(cái)務(wù)系統(tǒng)主要解決了工作量的問(wèn)題,那么網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)將在此基礎(chǔ)上解決顯著突破速度的問(wèn)題；效率上的優(yōu)勢(shì)在于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)環(huán)境下的一切活動(dòng)均可以在線管理,基于動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)信息,企業(yè)主管和財(cái)務(wù)主管將能夠及時(shí)地做出反應(yīng),部署經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和做出財(cái)務(wù)安排。
三、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建
借鑒外國(guó)的經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)集中管理模式是使規(guī)?；瘓F(tuán)企業(yè)取得成功的一項(xiàng)必要條件。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理公司，形成結(jié)算中心。集團(tuán)總部通過(guò)投資中心控制子公司的重大投資活動(dòng)；集團(tuán)本部運(yùn)用利潤(rùn)上交,利息交納等方式籌集和集中資金,且對(duì)子公司的資金調(diào)撥、利潤(rùn)分配等重大決策都直接掌握,集中管理；各子公司負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品定價(jià)、銷售等問(wèn)題,集團(tuán)總部對(duì)這些問(wèn)題一般不予過(guò)問(wèn)。這主要體現(xiàn)在資金和投資的管理上：
（一）資金管理模式
從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過(guò)程的管理，同時(shí)要把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過(guò)各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。
2、在資金使用方面，企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。
3、資金控制方面，財(cái)務(wù)部門(mén)除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。資金控制的實(shí)質(zhì)是理財(cái)權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少、各子公司距離集團(tuán)公司的遠(yuǎn)近、集團(tuán)公司所持子公司股份比重的大小、子公司財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來(lái)確定。一般對(duì)于大額的資金支付，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的批準(zhǔn)權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對(duì)一些諸如對(duì)外投資、外匯買(mǎi)賣(mài)、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。
（二）投資管理模式
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)長(zhǎng)期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：
1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
2、投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。
3、投資項(xiàng)目的審定。對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對(duì)于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過(guò)規(guī)定不同的審批權(quán)根進(jìn)行審定。一般，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。
