廣西聯(lián)通在這方面開展了有益的探索實踐，通過構(gòu)建以RSB（責任—— —結(jié)構(gòu)—— —標桿）為紐帶的利潤保障體系，有效確保了利潤預算目標的實現(xiàn)及績效水平的不斷改善。
目標管理：構(gòu)建RSB管理體系，促進經(jīng)營目標達成
工作思路。建立以責任單位為成本核算基礎(chǔ)的財務(wù)管理體系，深化標桿管理，完善以“責任—— —-結(jié)構(gòu)—— —標桿”三位一體的RSB管控模式，以“提速、增效、降本”為主線，以有效用戶發(fā)展為收入增長的關(guān)鍵點，以水電、代維、房租、結(jié)算、傭金、管理費、渠道補貼等為節(jié)支控制的關(guān)鍵點，通過目標責任分解、前后臺支撐保障、強化臺賬管理、完善業(yè)會核對流程、建立問責質(zhì)詢制度等管理措施，加強目標管控力度。
主要做法。收入目標分解“橫向到邊，縱向到底”，并建立前后臺聯(lián)動保障機制；成本目標控制上針對不同成本資源的投放目標和節(jié)奏，區(qū)別管理重心和特點，創(chuàng)建完整而明確的RSB管控框架。
公司針對不同的控制項目，其工作重點和管理匹配有所不同，比如對于與收入直接相關(guān)的可控成本，如營銷費用，應(yīng)著力于“效益、結(jié)構(gòu)、配比”方面，因其在廣西聯(lián)通成本結(jié)構(gòu)中所占比重較大，對其效益性的關(guān)注列為首位并明確相應(yīng)的責任管控單位（R），而其下設(shè)的諸如廣告宣傳費、渠道補貼、代理傭金等各細項的結(jié)構(gòu)分配（S）也尤為關(guān)鍵，且由于與收入相關(guān)性密切，在與兄弟省對標（B）中顯而易見，因此營銷費用“RSB”三度俱全。
授權(quán)管理：完善分級授權(quán)，確保高效可控
廣西聯(lián)通按公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的三個階段：事前審批、合同簽訂和對外支付分別制訂授權(quán)審批流程，內(nèi)容包括了審批權(quán)限、審批流程、審批責任、憑據(jù)要求。
權(quán)限設(shè)置方法。為能在可控的范圍內(nèi)實現(xiàn)權(quán)限的合理劃分，我們將公司過去一個完整年度的業(yè)務(wù)事項進行分類統(tǒng)計：無金額的，按重要性進行排序；有金額的，按金額排序，從大到小來確定工作量。經(jīng)過綜合考慮，在公司年度預算范圍內(nèi)的事項，將占總業(yè)務(wù)量10%左右，金額或重要性最大的業(yè)務(wù)提交給公司總經(jīng)理審批或公司領(lǐng)導班子集體審批；占總業(yè)務(wù)量60%左右，金額或重要性較大的業(yè)務(wù)，由公司領(lǐng)導班子根據(jù)職責分工審批；占業(yè)務(wù)總量30%左右，金額或者重要性較小的事項，由部門中層審批。而超過預算范圍的事項，無論金額大小，都要經(jīng)過預算管理委員會的審議。
建立區(qū)市兩級授權(quán)體系。為避免權(quán)力過于下放導致的經(jīng)營風險，公司建立了區(qū)市兩級授權(quán)體系，主要包括合同事項和非合同事項共92項。其中：合同事項66項，包括簽訂合同和不需簽訂合同但標的金額明確的經(jīng)濟事項；按管理線分為市場類、網(wǎng)運類、投資類和行政綜合類四個大類。非合同事項27項，包括區(qū)市兩級工作界面劃分相關(guān)的事項，按管理線分為市場類和行政綜合類。
授權(quán)的執(zhí)行。堅持責權(quán)對應(yīng)原則、明確各審批環(huán)節(jié)的職責、建立嚴格的監(jiān)控機制、加強時效管理。
系統(tǒng)管理：加強信息系統(tǒng)支撐，提升核心競爭力
廣西聯(lián)通通過不斷提高IT支撐系統(tǒng)柔性，提升面向生產(chǎn)、面向管理、面向經(jīng)營的支撐能力：一是在面向生產(chǎn)方面。通過提升網(wǎng)管支撐能力，提升網(wǎng)絡(luò)運行維護水平，控制網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量風險；通過提升后付費計費系統(tǒng)支撐能力，控制欠費風險；通過云計算的引進使用，提升資源整合能力。二是在面向管理方面。通過強化ERP支撐能力，提升資源管理水平；通過強化MSS辦公平臺支撐能力，推廣時效管控系統(tǒng)，提高工作穿透力，提升時效管控水平。三是在面向經(jīng)營方面，通過完善綜合營賬系統(tǒng)功能，提升業(yè)務(wù)管理水平；通過建設(shè)渠道傭金經(jīng)營管理系統(tǒng)，降低傭金管理的控制風險，提高成本開支效益。
閉環(huán)管理：多維度考評監(jiān)控，實現(xiàn)閉環(huán)控制
廣西聯(lián)通考核評價體系中的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：（1）結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。創(chuàng)新“KPI+KEI+KCI”全方位考評模式，聚焦“績效、評價和排位”，將經(jīng)營目標考核巧妙地融入體系，鼓勵對標趕超。（2）計分創(chuàng)新：以廣西公司在集團公司考核中的得分為標準，對各部門KPI得分、單位評價得分進行歸一處理，有效保障結(jié)果運用科學客觀。（3）評價創(chuàng)新：將集團公司考核體系中各項指標的年度排名結(jié)果情況納入對相關(guān)部門（即指標承接部門）的考核（例如：以第10位為標準，每前進一位加X分，10-15位不加不扣，15位以后每落后一位扣X分。其加減分幅度以所承接指標所占分值的權(quán)重為依據(jù)）。
針對以往工作中出現(xiàn)的互相推諉、久拖不決的現(xiàn)象，公司制定《督辦工作實施辦法》，對各項工作任務(wù)分別按重大和普通的立項標準進行立項，遵循“一事一辦”的原則，通過“立項—— —派單—— —承辦—— —督辦—— —辦結(jié)—— —通報—— —評審”一系列工作程序?qū)嵭虚]環(huán)管理。問責的程序主要包括問責提出、問責立案、問責申訴、問責處理、問責督辦五個階段。
另外，廣西聯(lián)通還充分發(fā)揮管控部門的專業(yè)督導作用，即對下級單位的管理并不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，還要幫助其分析問題和解決問題，這在公司長期開展的降本增效工作機制中可見一斑。
