隨著鐵路的改革和發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理取代傳統(tǒng)的人事管理成為必然趨勢(shì)。人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，最終目的是為了提高員工、團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)的績(jī)效?？茖W(xué)的績(jī)效考核可以及時(shí)、準(zhǔn)確地把握員工和團(tuán)隊(duì)的真實(shí)績(jī)效，其作用不僅在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升降等決策提供依據(jù)，更在于為員工和團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)的績(jī)效反饋和改進(jìn)幫助，以獲得個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的共同發(fā)展。因此，鐵路基層單位推行管理人員績(jī)效考核，對(duì)提升企業(yè)管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、鐵路基層單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀與存在的問題
1.對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)和定位有偏差。多數(shù)單位的領(lǐng)導(dǎo)人員和人事管理部門還沒有樹立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新理念，缺乏績(jī)效管理的思想基礎(chǔ)、理論知識(shí)和操作技能，對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)存在不同程度的局限性，績(jī)效考核定位模糊，并未與企業(yè)整體的人力資源管理與開發(fā)工作聯(lián)系起來。
2.績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建不完善。多數(shù)單位缺乏完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)管理人員的考核要么是一個(gè)籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有針對(duì)具體崗位職責(zé)的要求。也有的單位把管理人員的工作項(xiàng)目全部納入考核標(biāo)準(zhǔn)，真正重要的部分并沒有凸顯出來。還有不少單位把對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核和管理人員個(gè)體的考核割裂開來，未能形成組織目標(biāo)的有效分解和考核指標(biāo)的有效鏈接。
3.績(jī)效考核實(shí)施方式不科學(xué)。多數(shù)單位仍采用傳統(tǒng)的考核方法，月度考核針對(duì)整體的考核多，針對(duì)個(gè)人的考核少，而且主要是結(jié)果性考核。階段考核、年度考核以定性衡量為主，考核受主觀和客觀因素的影響較大，不能全面、準(zhǔn)確地對(duì)管理人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外，多數(shù)單位的績(jī)效考核工作都是由人事、組織部門包辦，其他管理者和員工的參與程度低，不能全面地獲取考核信息。
4.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不充分。多數(shù)單位僅簡(jiǎn)單地把績(jī)效考核結(jié)果或者與收入分配掛鉤，或者作為人員精減、“末位淘汰”的依據(jù)。有的甚至把績(jī)效考核作為“例行公事”，績(jī)效考核與單位的薪酬、培訓(xùn)、人員選拔等激勵(lì)措施脫節(jié)。另外，績(jī)效考核結(jié)果反饋不及時(shí)，考核者與被考核者之間缺乏必要的溝通和反饋，不能達(dá)到對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同和促進(jìn)被考核者提高績(jī)效的目的。
二、對(duì)鐵路基層單位推行績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議
1.推行績(jī)效考核，必須樹立績(jī)效管理的新理念?？?jī)效管理是以考察評(píng)估員工業(yè)績(jī)和企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率為核心內(nèi)容的管理，它以績(jī)效為核心，將企業(yè)各項(xiàng)管理有機(jī)地結(jié)合在一起，以確保企業(yè)內(nèi)部局部利益與整體戰(zhàn)略利益保持一致。績(jī)效考核作為績(jī)效管理的重要支撐點(diǎn)，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與管理人員工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察管理人員的實(shí)際績(jī)效，了解管理人員可能發(fā)展的潛力，以期獲得管理人員與組織的共同發(fā)展。目前，鐵路企業(yè)對(duì)人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式，因此，推行績(jī)效考核，必須樹立績(jī)效管理的新理念。
2.推行績(jī)效考核，必須搞好績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。首先，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要有準(zhǔn)確依據(jù)。確定崗位說明書是績(jī)效考核的根基，要先進(jìn)行工作分析，為每個(gè)崗位制定一份詳細(xì)、準(zhǔn)確的《工作說明書》，然后根據(jù)《工作說明書》中的“崗位任務(wù)”和“崗位職責(zé)”，為每個(gè)崗位建立起相應(yīng)的《績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》。同時(shí)，隨著企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的不斷發(fā)展變化，應(yīng)不斷地對(duì)《工作說明書》和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的調(diào)整。其次，績(jī)效考核指標(biāo)要反映企業(yè)的價(jià)值取向。制定績(jī)效考核指標(biāo)，應(yīng)按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序，進(jìn)行瀑布式分解，對(duì)每個(gè)管理人員都應(yīng)在其工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地確定關(guān)鍵考核指標(biāo)，并透過指標(biāo)反映企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，這樣就形成了一個(gè)績(jī)效指標(biāo)從上到下層層分解、各個(gè)層面橫向聯(lián)結(jié)的績(jī)效考核體系，從而使管理人員自身的能力與業(yè)績(jī)的發(fā)展與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來。第三，績(jī)效考核的內(nèi)容要明確具體?？?jī)效考核包括業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度等考評(píng)內(nèi)容。業(yè)績(jī)考評(píng)的項(xiàng)目應(yīng)包括：任務(wù)完成度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、研究能力、理解判斷能力、計(jì)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力等。能力考評(píng)的項(xiàng)目應(yīng)包括：經(jīng)驗(yàn)閱歷、知識(shí)、技能熟練程度、判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力等。態(tài)度考評(píng)的項(xiàng)目應(yīng)包括：積極性、熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨(dú)立性和協(xié)調(diào)性等。
3.推行績(jī)效考核，必須抓好績(jī)效考核實(shí)施環(huán)節(jié)。首先，要明確考核主體。不同的考評(píng)者對(duì)不同的考核指標(biāo)的了解程度是不同的。因此，不同的考評(píng)指標(biāo)應(yīng)由不同的考評(píng)者來進(jìn)行考評(píng)，在每個(gè)崗位的工作說明書中的“崗位關(guān)系”一項(xiàng)都列出了與該崗位打交道的各個(gè)方面的關(guān)系主體，每個(gè)崗位的“崗位任務(wù)”和“崗位職責(zé)”的具體內(nèi)容分別對(duì)應(yīng)著“崗位關(guān)系”中的各個(gè)方面的關(guān)系主體?？己酥笜?biāo)出自于“崗位任務(wù)”和“崗位職責(zé)”，那么，與考核指標(biāo)內(nèi)容相對(duì)應(yīng)的那個(gè)關(guān)系主體，就是該指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的考評(píng)者。其次，要明確考核的頻度。被考核者的工作表現(xiàn)是逐月不同的，考核在很大程度上受近因效應(yīng)的影響。另外，根據(jù)心理學(xué)的研究成果，激勵(lì)講究及時(shí)性。因此，績(jī)效考核周期的設(shè)置要盡量合理，一般應(yīng)以月考核為主，這樣考評(píng)者對(duì)被考核者日常的工作產(chǎn)出、行為表現(xiàn)和工作態(tài)度有較為清晰的記錄和印象，能夠進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)改進(jìn)工作；對(duì)一些難以在短期內(nèi)完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)和態(tài)度、能力表現(xiàn)等方面的指標(biāo)，應(yīng)以季度、半年或年度作為一個(gè)考核周期，這樣就能夠較為客觀地進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。第三，要改進(jìn)考核的方式?？己艘獜膹?qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷，注重每個(gè)被考核者自己與自己比，肯定成績(jī)，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被考核者都有激勵(lì)作用。同時(shí)，要將績(jī)效考核設(shè)計(jì)為對(duì)被考核者提供“自助式”幫助的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過績(jī)效考核，使其更為理性地做好自我設(shè)計(jì)工作。第四，要優(yōu)化考核結(jié)果構(gòu)成。要采用360度方法的核心思想，對(duì)來自被考核者、其直接上級(jí)、與其工作有關(guān)系的同級(jí)人員、其直接下屬等層面的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)統(tǒng)計(jì)，得出一個(gè)數(shù)值。然后，要求本人就工作計(jì)劃完成程度、工作職責(zé)履行等各方面進(jìn)行述職，由其直接上級(jí)和人力資源部門結(jié)合被考核者的述職情況進(jìn)行打分，最后對(duì)這兩項(xiàng)分值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，得出相應(yīng)分值。另外，可以對(duì)被考核者全年月考核的平均得分與年終綜合評(píng)價(jià)得分賦予合理權(quán)重，綜合形成全年考考核得分，這樣可以做到過程考核與結(jié)果考核的有機(jī)結(jié)合。第五，要注重績(jī)效考核溝通。績(jī)效考核中控制和糾正管理人員工作行為偏差的溝通應(yīng)貫穿整個(gè)過程。在最終的績(jī)效考核結(jié)果生效之前，考核者必須與下級(jí)就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了使考評(píng)者和被考核者對(duì)績(jī)效考核結(jié)果形成共識(shí)，另一方面也是為了幫助被考核者查找績(jī)效不佳的原因，通過績(jī)效改善計(jì)劃的制定，來幫助其在新的考核周期進(jìn)一步改善自己的績(jī)效。
4.推行績(jī)效考核，必須正確運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果。首先，績(jī)效考核結(jié)果要與管理人員的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合?？?jī)效考核結(jié)果可以為管理人員的工作配置提供科學(xué)依據(jù)，對(duì)那些績(jī)效優(yōu)秀而且大有潛力的管理人員，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺(tái)和施展才能的機(jī)會(huì)。而對(duì)那些績(jī)效不佳的人員，如果是其自身的素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作崗位不匹配，則可以考慮對(duì)其進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)和重新安排?？?jī)效考核還可以為單位對(duì)管理人員進(jìn)行全面培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)，當(dāng)管理人員的績(jī)效較差時(shí)，如果僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識(shí)，那么就需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。其次，績(jī)效考核結(jié)果要與員工薪酬福利掛鉤?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就要求對(duì)每一名管理人員的勞動(dòng)成果進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)定和計(jì)量，按勞付酬。績(jī)效考核結(jié)果則能夠?yàn)閳?bào)酬分配提供切實(shí)可靠的依據(jù)。因此，進(jìn)行薪酬分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度，使不同的績(jī)效對(duì)應(yīng)不同的待遇。
