有一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)具有很高的失敗率，在全部合資企業(yè)中，失敗的合資企業(yè)約占30％~40％。據(jù)了解，中外合資企業(yè)管理的成功率也只有45%左右。文化差異所產(chǎn)生的文化沖突沖擊著合資企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)作，給其經(jīng)營管理帶來了巨大的文化風(fēng)險(xiǎn)。
因此，如何在跨文化背景下正確把握不同文化之間的關(guān)系，處理好異質(zhì)文化之間的沖突問題，掌握文化沖突管理的科學(xué)方法和策略，進(jìn)行卓有成效的管理，不僅是管理學(xué)界必須研究的一項(xiàng)理論課題，而且是合資企業(yè)的管理人員在實(shí)踐中必須面對(duì)的一項(xiàng)重要任務(wù)。
一、合資企業(yè)中文化沖突的涵義、特點(diǎn)
（一）合資企業(yè)中文化沖突概念的界定
先介紹一下合資企業(yè)的概念。合資企業(yè)是指依照東道國的法律，由外國投資者與東道國投資者聯(lián)合出資，在其境內(nèi)設(shè)立的企業(yè)，其特點(diǎn)是所有權(quán)分享，共同出資，共同經(jīng)營，共享收益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。從法律地位上看，在東道國注冊(cè)的合資企業(yè)是具有東道國國籍的法人，受東道國法律的保護(hù)和管轄。合資企業(yè)有兩種形式，一種是股權(quán)式合資企業(yè)，另一種是契約式合資企業(yè)。
1979年聯(lián)合國在南斯拉夫盧布爾雅那舉行的發(fā)展中國家合資企業(yè)討論會(huì)上，提出了一個(gè)合資企業(yè)的六項(xiàng)特征：（1）一個(gè)獨(dú)立組成的公司實(shí)體；（2）來自兩個(gè)或更多國家和地區(qū)的投資者；（3）提供資本資產(chǎn)；（4）在一定水平上分擔(dān)一定程度的經(jīng)營管理責(zé)任；（5）共同分擔(dān)企業(yè)的全部風(fēng)險(xiǎn)；（6）除去分享收益外，合伙人均不得再從合資企業(yè)中取得其他收益。
“文化”（culture）一詞起源于拉丁文cultura，最初意為耕作、培養(yǎng)、教育、發(fā)展、尊重。18世紀(jì)以后逐步演化為個(gè)人素養(yǎng)，整個(gè)社會(huì)的知識(shí)，思想方面的素養(yǎng)，藝術(shù)、學(xué)術(shù)作品的匯集，以及引申為一定時(shí)代、一定地區(qū)的全部社會(huì)生活內(nèi)容。所謂文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或其文化要素之間由于存在較大差異而導(dǎo)致相互對(duì)立、相互排斥的過程。處于沖突之中的文化，可能是文化的整體，也可能只是整個(gè)文化構(gòu)架的一個(gè)部分或某些因素，而且文化整體之間的沖突是通過文化各個(gè)部分或因素之間的沖突來實(shí)現(xiàn)的。筆者所討論的合資企業(yè)中的文化沖突主要指在合資企業(yè)內(nèi)部由于企業(yè)成員分屬不同文化背景的國家、地區(qū)或民族而產(chǎn)生的沖突。
（二）合資企業(yè)中文化沖突的特點(diǎn)
1.存在的客觀性。從性質(zhì)上來講，合資企業(yè)中的文化沖突具有客觀必然性。這是所有組織沖突所具有的共性。在合資企業(yè)中，各種各樣的文化沖突是客觀存在的現(xiàn)象，這對(duì)任何一個(gè)合資企業(yè)來講都是必然的、不可避免的。在各個(gè)國家或地區(qū)的合資企業(yè)中，在各合資企業(yè)的不同經(jīng)營發(fā)展階段，無時(shí)無刻不在發(fā)生著文化的交叉、碰撞與沖突，只不過沖突的程度、表現(xiàn)形式不同而已。這是不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移的。
2.形式的多樣性。從形式上來看，合資企業(yè)中的文化沖突具有多樣性。這是由文化的多元性及客觀事物的變化發(fā)展規(guī)律所決定的。不僅對(duì)于每一個(gè)具體的合資企業(yè)來講，文化沖突的表現(xiàn)形式是豐富多彩，多種多樣的，而且在某一特定合資企業(yè)的不同時(shí)期和發(fā)展階段，其文化沖突的類型、表現(xiàn)也是不盡相同的。
3.影響的雙重性。對(duì)于合資企業(yè)來講，文化沖突尤如一把“雙刃劍”，其影響并不總是破壞性的，有時(shí)會(huì)起到一定的積極作用。自然界有“雜交優(yōu)勢(shì)”的說法，在合資企業(yè)內(nèi)部由于文化的多元性也存在著一定的“跨文化優(yōu)勢(shì)”。合資企業(yè)中存在的多元文化差異，可以作為一種重要的競爭優(yōu)勢(shì)來應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)。這種文化差異能使合資企業(yè)更好適應(yīng)復(fù)雜的跨國經(jīng)營環(huán)境，促使企業(yè)改進(jìn)管理，增強(qiáng)其活力及適應(yīng)變化的能力。
二、合資企業(yè)文化沖突管理應(yīng)遵循的四項(xiàng)基本原則
（一）文化對(duì)等原則
這是合資企業(yè)文化沖突管理的首要原則。文化無優(yōu)劣之分，文化沖突也無對(duì)錯(cuò)之分。各種文化之間存在的只是差異問題，而不是優(yōu)劣的問題，沒有一種文化是最優(yōu)秀的。人類學(xué)家認(rèn)為，盡管各種文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)千差萬別乃至相互對(duì)立，但它們都有一定的維系人類社會(huì)存在的功能。每一種文化關(guān)于價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)在其文化體系的范圍內(nèi)都有其存在的合理性。任何一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)既不存在比其他標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)越也不存在落后的問題，它們都是獨(dú)特的，只有從一定的文化角度來考察它們，才具有意義。
（二）權(quán)變?cè)瓌t
權(quán)變，即隨機(jī)應(yīng)變，根據(jù)不同的情況和條件，靈活區(qū)別對(duì)待事物，具體問題具體分析，具體情況具體對(duì)待。
管理是一門藝術(shù)，而藝術(shù)是沒有一定之規(guī)的。世界上不存在一成不變、普遍適用的管理模式，管理的有效性總是與特定的管理對(duì)象和環(huán)境條件相聯(lián)系的。在一個(gè)特定的文化環(huán)境下行之有效的管理模式，在另一種文化環(huán)境下也許會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理模式，也沒有永遠(yuǎn)最優(yōu)的管理方法。行之有效的管理應(yīng)與當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐木唧w情況相適應(yīng)，特別是與東道國的文化相適應(yīng)。對(duì)于合資企業(yè)的管理者來講，應(yīng)具備在不同文化環(huán)境下從事綜合管理的能力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和員工的不同文化背景“因材施教”，在反復(fù)的實(shí)踐摸索中尋求最適合自己的跨文化管理模式。反之，如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，必然導(dǎo)致管理上的失敗。
（三）人本原則
以人為本的管理理念是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心精神，合資企業(yè)的文化沖突管理應(yīng)堅(jiān)持人本原則。對(duì)于合資企業(yè)來講，管理者要尊重不同員工的文化背景差異，對(duì)員工實(shí)施不同層次的跨文化培訓(xùn)等，提高他們的素質(zhì)和能力。管理人員處理文化沖突時(shí)，要客觀、公正、公平，不應(yīng)有任何民族偏見、偏袒其中一方；要堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人的原則，從事實(shí)出發(fā)解決問題，禁止任何形式的人身攻擊和人身侮辱；處理方式上要盡量溫和寬容，以理服人，敦促各方維持一種理智、心平氣和的氣氛。只有如此，才能使文化沖突逐步磨合并最終得以融合。
（四）平等互惠原則
無論對(duì)于合資企業(yè)的文化沖突管理，還是合資企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展來講，合資雙方都必須始終堅(jiān)持平等互惠的原則，在共同合作的基礎(chǔ)上，互惠互利，以實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。合資企業(yè)中投資雙方的利益是一致的、緊密聯(lián)系在一起的，而不是相互對(duì)立排斥的。他們是一個(gè)利益的共同體，只有相互合作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，謀求各自的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效應(yīng)。如果只顧己方利益的滿足，甚至以犧牲對(duì)方利益為代價(jià)謀求自己的利益，最終只會(huì)損害雙方的共同利益。
在合資企業(yè)的文化沖突管理中，雙方應(yīng)在平等的前提下，從整體利益出發(fā)，樹立企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和共同目標(biāo)，立足長期，互諒互讓，兼顧雙方的需求，只有這樣才能有效地解決雙方在合作中的文化沖突問題。如果雙方都堅(jiān)持己見，斤斤計(jì)較，不惜以各種手段和方法謀求自己的利益，結(jié)果必然是合作的破裂，雙方合作的初衷難以實(shí)現(xiàn)。
三、合資企業(yè)文化沖突管理的基本方法
1.跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。當(dāng)前我國合資企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以增強(qiáng)企業(yè)成員的跨文化意識(shí)，提高其心理素質(zhì)，使受訓(xùn)人員認(rèn)識(shí)文化差異，掌握不同的文化背景知識(shí)，學(xué)會(huì)與不同文化的人打交道，改變以往的文化偏見，從而在一定程度上減少或盡可能避免文化沖突。同時(shí)跨文化培訓(xùn)還能幫助企業(yè)高層管理者認(rèn)清市場(chǎng)，根據(jù)特定的市場(chǎng)文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，減少企業(yè)的失誤。
一般來講，跨文化培訓(xùn)應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：語言培訓(xùn)、文化敏感性和適應(yīng)性的培訓(xùn)、文化自我意識(shí)的培訓(xùn)、文化技巧的培訓(xùn)。培訓(xùn)方法有兩種，一是利用企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及培訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)，二是利用外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等來對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn)。
2.有效地進(jìn)行跨文化溝通。實(shí)踐證明，合資企業(yè)要在國際市場(chǎng)占有一席之地，提高競爭力，實(shí)現(xiàn)有效的跨文化溝通是一個(gè)十分重要的前提。許多世界知名企業(yè)的管理者都將跨文化溝通能力看作是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵。作為合資企業(yè)的成員，尤其是管理人員，要把自己培養(yǎng)成具有優(yōu)秀跨文化溝通能力的人。必須做到：（1）能意識(shí)到自己的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，自己所屬文化的特征；（2）具備在不同的文化背景下靈活應(yīng)變的能力；（3）對(duì)語言和非語言溝通具有較強(qiáng)的敏感性；（4）對(duì)其他文化中的價(jià)值觀、信仰和風(fēng)俗有所了解；（5）對(duì)同種文化中不同個(gè)體之間的差別能夠及時(shí)察覺等。
3.管理本土化。越來越多的合資企業(yè)已意識(shí)到管理本土化對(duì)于在異國投資經(jīng)營取得成功的重要性。管理本土化可以很好地避免文化沖突，調(diào)和文化沖突，提高管理工作的效率，便于企業(yè)順利開展業(yè)務(wù)。其含義是指合資企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，利用東道國的物質(zhì)、人才等資源，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)銷售活動(dòng)，同時(shí)尊重當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化習(xí)俗，遵守東道國的政策、法規(guī)，承擔(dān)東道國的社會(huì)責(zé)任，并為東道國的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。管理本土化戰(zhàn)略除了包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠以外，最重要的是聘用能夠勝任的本地管理人員，特別是中高級(jí)管理人員。管理本土化要求合資企業(yè)在制定中長期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)確立當(dāng)?shù)厝瞬诺氖褂?、培養(yǎng)和考核等一系列內(nèi)容的具體目標(biāo)和實(shí)施細(xì)則，大膽任用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，并適時(shí)提拔條件成熟的當(dāng)?shù)芈殕T，委以重任。
4.培養(yǎng)高素質(zhì)的合資企業(yè)管理人員。對(duì)于合資企業(yè)的管理人員來講，除了要具備一些任何管理人員都必須具備的重要素質(zhì)，如管理能力、業(yè)務(wù)能力、責(zé)任感和創(chuàng)造性等以外，還應(yīng)著重培養(yǎng)以下特殊素質(zhì)：（1）文化移情能力。即對(duì)處于不同文化的人們的思維和行為方式的理解能力。文化偏見是跨文化交流中普遍存在的問題，人們往往不知不覺地接受本民族的文化規(guī)范而對(duì)其他文化持有偏見。因此，合資企業(yè)的管理者必須具備多元文化環(huán)境的適應(yīng)能力，在心理上對(duì)各種文化具備較強(qiáng)的包容性，感情上不歧視任何文化環(huán)境，對(duì)文化環(huán)境具備敏感性，能感受到不同文化之間的細(xì)微差異，以盡量減少跨文化交流中普遍存在的文化偏見問題，與員工建立良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。（2）外交技能。合資企業(yè)的管理人員必須善于與東道國的各種組織和人打交道，同他們建立良好的合作關(guān)系。他們必須懂得如何向東道國的工商界人士、政府官員和政黨領(lǐng)袖們宣傳本企業(yè)的經(jīng)營宗旨和觀念，以取得東道國各方面的理解、信任和支持；他們必須精于各種談判，尤其是與東道國政府有關(guān)部門談判，使合資企業(yè)在東道國獲得優(yōu)惠的待遇。這種外交技能在屬于發(fā)展中國家的東道國中尤為重要。（3）適應(yīng)性和靈活性。合資企業(yè)的管理人員在東道國新的文化環(huán)境中生活，經(jīng)常會(huì)遇到所謂的“文化休克”，對(duì)新的文化環(huán)境迷惑不解或感到不適。對(duì)此，管理人員應(yīng)有足夠的思想準(zhǔn)備和調(diào)節(jié)能力，能夠盡快適應(yīng)新環(huán)境和新形勢(shì)，能夠靈活地對(duì)待和處理因文化差異而帶來的經(jīng)營管理問題。（4）語言能力。對(duì)于合資企業(yè)的管理人員來講，熟練掌握東道國的語言是非常重要的。如果在工作中，管理人員完全依賴翻譯，必然有許多的不便和額外的麻煩，影響與其他人員的溝通和交流，對(duì)其開展工作造成一定的負(fù)面影響。
5.構(gòu)建合資企業(yè)文化，逐步實(shí)施文化融合。合資企業(yè)文化沖突的管理目標(biāo)是構(gòu)建合資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，逐步實(shí)施文化的交融和融合，最終實(shí)現(xiàn)“文化合金”。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面努力：（1）識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同。識(shí)別文化差異，是為了更好地處理異質(zhì)文化之間的關(guān)系，以采取針對(duì)性的措施解決文化沖突。一方面要學(xué)習(xí)和調(diào)查東道國的語言、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣、法律法規(guī)、價(jià)值取向及審美觀念等，找出與本國文化之間存在哪些差異，這些差異主要表現(xiàn)在哪些方面，并且要分析這種差異對(duì)合資企業(yè)的經(jīng)營管理可能造成的現(xiàn)實(shí)或潛在的影響；另一方面要對(duì)合作的企業(yè)進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)，挖掘該企業(yè)文化中的優(yōu)勢(shì)與不足，客觀評(píng)價(jià)合作企業(yè)文化的特質(zhì)并對(duì)其正確歸類。同時(shí)，要在識(shí)別文化差異的基礎(chǔ)上，發(fā)展文化認(rèn)同。文化認(rèn)同即對(duì)他方的文化給予足夠的理解、承認(rèn)和尊重。它主要包括三點(diǎn)：一是文化上求同存異，即暫時(shí)擱置不同文化之間存在的差別，積極尋求兩種文化的共同點(diǎn)。當(dāng)然，要做到文化上求同存異，沖突雙方文化的地位是平等的，而不是采取盛氣凌人的姿勢(shì)；二是相互適應(yīng)，即在沖突中努力適應(yīng)對(duì)方文化，相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，通過學(xué)習(xí)不斷地提升自己的適應(yīng)性；三是消除思維定勢(shì)，克服民族中心主義或種族優(yōu)越感，盡可能地做到客觀公正地評(píng)價(jià)、判斷對(duì)方的文化價(jià)值觀、道德及行為準(zhǔn)則等。（2）整合合資企業(yè)的價(jià)值觀。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，決定著其他層面的文化。對(duì)于合資企業(yè)來說，價(jià)值觀的整合是解決文化沖突的有效方式。它主要是指不同文化間的溝通、融合，達(dá)到減少或消除文化沖突的目的。
在合資企業(yè)中，價(jià)值觀整合好了，其他層面的文化整合就迎刃而解了。相反，若價(jià)值觀的沖突得不到解決，則其他層面的文化摩擦和沖突無法從根本上改變。價(jià)值觀的整合與重塑必須立足企業(yè)的實(shí)際，既要積極倡導(dǎo)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，不斷通過批評(píng)、信息反饋和交流，達(dá)到價(jià)值觀的認(rèn)同，又要大力弘揚(yáng)創(chuàng)新精神，引導(dǎo)企業(yè)員工沖出各自狹小的文化圈，積極主動(dòng)地超越和完善自我，達(dá)成思想上的共識(shí)和行動(dòng)上的協(xié)同。（3）逐步實(shí)施文化融合，最終實(shí)現(xiàn)“文化合金”。逐步實(shí)施文化融合，最終實(shí)現(xiàn)“文化合金”是合資企業(yè)跨文化管理的目標(biāo)，也是正確解決處理文化沖突、構(gòu)建合資企業(yè)文化的最終結(jié)果?！拔幕辖稹笔强缥幕芾淼淖罡邔哟?，也是經(jīng)實(shí)踐證明最有效的方式。它是指不同背景、不同形態(tài)的兩種文化或者文化因素之間通過相互接觸、交流、吸收、滲透，選擇各自精華的部分緊密結(jié)合，融為一體，成為兼容性強(qiáng)、多元的“合金”。它不是以哪一種文化為主體，而是兩種文化直接融合。具有這種性質(zhì)的文化可以兼容更多的文化，適應(yīng)更多不同文化的環(huán)境，具有普遍推廣的能力。
