一、前言
改革開放及進入21世紀(jì)以來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展、居民收入的持續(xù)增長與消費需求的日益擴大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供了廣闊的發(fā)展空間，但與此同時也加劇了企業(yè)之間的競爭并逐漸成為除完全壟斷市場（如：電力、公用事業(yè)）之外各行各業(yè)的共性現(xiàn)象。尤其是在完全競爭（如：服裝、餐飲、娛樂業(yè)）、壟斷競爭市場，一家企業(yè)推出的創(chuàng)新產(chǎn)品或亮點服務(wù)用不了多長時間就會被其他企業(yè)“拷貝”。在面臨產(chǎn)品可以復(fù)制、服務(wù)可以借鑒、手段可以仿效等現(xiàn)狀下，企業(yè)如何來練就可持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績、促進自身發(fā)展壯大的“看家本領(lǐng)”？
在此種背景之下，“核心競爭力”這一概念被提到前所未有的高度，引起了越來越多企業(yè)的重視。下面，筆者將以企業(yè)生命周期理論為主線，從行為經(jīng)濟學(xué)角度出發(fā)、圍繞企業(yè)核心競爭力及其制約因素進行探討，以期為我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展拓寬思路。
二、行為經(jīng)濟視角下企業(yè)生命周期與核心競爭力關(guān)系探討
（一）戰(zhàn)略控制要點與企業(yè)生命周期分析
任何一個企業(yè)都會經(jīng)歷從無到有、從小到大，或者從建立到成功，又從巔峰走向衰退、滅亡的過程，大致可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段（見圖1）：
在初創(chuàng)期，立足于生存、迅速在市場上站穩(wěn)腳跟是企業(yè)需要解決的首要問題，在該時期內(nèi)，有可能因為諸如：銷售局面未打開、促銷手段過度、資金周轉(zhuǎn)不靈等短期因素而造成企業(yè)經(jīng)營負利潤。在該階段，企業(yè)戰(zhàn)略控制要點是以信譽獲得生存的必要條件（客戶、市場、渠道），切忌急功近利、盲目追求利潤。在渡過了創(chuàng)業(yè)難關(guān)之后的成長期階段，企業(yè)戰(zhàn)略控制要點轉(zhuǎn)化為以較快速度擴張銷售產(chǎn)能、提升市場份額、擴大經(jīng)營規(guī)模。這一階段，“速度”至關(guān)重要：謹(jǐn)小慎微、反應(yīng)緩慢，則很有可能錯失市場良機（如：四川長虹公司當(dāng)平板電視等技術(shù)日新月異的時候，無法快速“調(diào)轉(zhuǎn)車頭”，由此錯失良機）；一味求快，則易造成資金鏈條斷裂、經(jīng)營周轉(zhuǎn)困難（又如：鼎盛一時的“亞細亞”就是在該階段沒有控制好戰(zhàn)略擴張速度而最終走向衰亡的）。成熟期是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、銷售業(yè)績都處于波峰的時期，但也是潛在危機最多的時期，在該階段，企業(yè)以往的成就容易使得管理者（管理層）或戰(zhàn)略決策層失去對個人決策能力或企業(yè)自身實力的客觀審視，一般表現(xiàn)為：過度自信、憑以往經(jīng)驗辦事、盲目決策、一言堂等。如果此類表現(xiàn)得不到有效遏制的話，將為企業(yè)步入衰退期加速進程。在衰退期的戰(zhàn)略控制要點為：調(diào)整，針對企業(yè)發(fā)展的需要及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，或轉(zhuǎn)型或二次創(chuàng)業(yè)等。
（二）究本溯源：核心競爭力是對戰(zhàn)略控制要點的決策組合優(yōu)化
日本著名管理學(xué)家伊丹敬之將核心競爭力定義為：“一系列先進技術(shù)的組合，是企業(yè)發(fā)展能力中最核心、最根本的部分，并通過不斷影響、作用于其他能力，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)對企業(yè)的發(fā)展起決定性的作用?！焙诵母偁幜哂须y以模仿性、不可替代性及稀缺性②等特征，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，然而，企業(yè)從創(chuàng)建、發(fā)展、壯大到頂峰、衰退的過程具有時間漫長、復(fù)雜多變等特點，在企業(yè)的不同生命周期階段，作為組合而存在的核心競爭力是否具有內(nèi)部差異性？是否始終存在進一步優(yōu)化的基礎(chǔ)？如果存在某種差異及優(yōu)化基礎(chǔ)，會對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生何種影響？下面，將圍繞以上問題展開分析：
首先，核心競爭力代表了企業(yè)發(fā)展能力中最根本和核心的部分，同企業(yè)的戰(zhàn)略部署是統(tǒng)一的，更與代表企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的戰(zhàn)略控制要點保持了高度的一致性。然而，企業(yè)生命周期具有漫長性、多變性等特點，少則一二十年多至上百年，在企業(yè)初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等不同階段的戰(zhàn)略控制要點具有明顯差異性（見圖1）。從企業(yè)整個生命周期來看，與戰(zhàn)略控制要點保持高度一致的核心競爭力不可能一成不變、一勞永逸，在企業(yè)生命周期的不同階段、核心競爭力也必定存在著某種差異。
那么，這種差異性如何來掌控呢？因為無形資源更加難以被競爭對手了解、購買、模仿與替代，企業(yè)更愿意將無形資產(chǎn)作為核心競爭力的基礎(chǔ)和來源。事實上，某種資源越是不可見，就越是能讓建立在它基礎(chǔ)之上的競爭優(yōu)勢更具有持久性、稀缺性，而且，無形資源可以被更深度地挖掘。最具有代表性的無形資源有：決策能力、專利發(fā)明、技能技術(shù)、知識文化、人脈關(guān)系以及企業(yè)聲譽等，這些無形資源雖然各有差異，但存在一個相同之處：都依賴于企業(yè)的管理決策水平而存在，因為只有決策才具備最終話語權(quán)與拍板權(quán)，任何專利、技巧、知識、關(guān)系、文化、聲譽等無形資產(chǎn)，都不可能跳躍過“決策”這一環(huán)節(jié)而單獨成為企業(yè)組成要素的一部分，否則，就違背了公司治理的最基本規(guī)律，企業(yè)決策就將喪失管理職能，給企業(yè)帶來深重的災(zāi)難。由此可見，決策行為是企業(yè)最重要與核心的無形資源。
按照決策主體來劃分，企業(yè)決策行為可分兩大類：個人決策、集體決策。個人決策主要依靠于最高管理者（或管理層）的個人能力與經(jīng)驗，集體決策屬于組織行為范疇，兩者搭配組合、相互影響，共同作用于企業(yè)最為關(guān)鍵的決策客體：戰(zhàn)略控制要點。
綜上，究本溯源，如何針對戰(zhàn)略控制要點進行決策組合優(yōu)化是打造企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)和源泉。
以下論述中，將主要分析企業(yè)生命周期不同階段的理想決策組合以及實際決策中的差異。
三、基于企業(yè)生命周期的決策組合模型的提出
（一）兩大決策行為的特性
1.個人決策。個人決策屬于人類行為范疇，運用到企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域，主要是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者或決策機構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員按照個人判斷力、知識水平、以往經(jīng)驗和管理意志，結(jié)合本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向尤其是戰(zhàn)略控制要點所作出的決策?？茖W(xué)意義上的個人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見并經(jīng)過反復(fù)思考后作出的，具有責(zé)任明確、靈便機動、反應(yīng)迅速的特點（這與企業(yè)初創(chuàng)期、成長期的戰(zhàn)略控制要點：信譽、速度等較為符合），不簡單等同于獨斷專行，然而，個人決策也具有其明顯的局限性，主要表現(xiàn)為以下兩個方面：（1）杰出決策者的稀缺性。正所謂“千軍易得，一將難求”，社會上難以找到優(yōu)秀的個人決策者，這其中存在一定的矛盾性：企業(yè)中掌握實際權(quán)力的個人決策者不一定優(yōu)秀或決策結(jié)果始終正確，而那些具備條件的個人又不一定能成為掌握實權(quán)的個人決策者。（2）個人決策行為的主觀性。從本質(zhì)上來看，個人決策行為是人類大腦通過神經(jīng)系統(tǒng)所完成的一系列活動，如圖2。個人理性決策的對立面并不一定是不合理的行為，而是不能簡單地由個人意志控制的身體器官和本能對刺激的反應(yīng)。因此，受個人經(jīng)驗、知識、能力等關(guān)鍵要素的限制，個人決策結(jié)果容易朝主觀方向發(fā)展。
2.集體決策（組織行為）。集體決策是現(xiàn)代企業(yè)的重要職能，相比于個人決策，屬于組織行為范疇的集體決策通過多種渠道和形式（如：座談會、互動交流）廣泛集中大眾智慧，使決策更好地建立在民主、科學(xué)的基礎(chǔ)上，相對于個人決策，集體決策具有公平公正、客觀平穩(wěn)、分散風(fēng)險等特點（這與企業(yè)成熟期的戰(zhàn)略控制要點：客觀、協(xié)調(diào)等較為符合）。
3.個人決策不能掩蓋組織行為。企業(yè)組織行為是由一個又一個連續(xù)不斷的單獨行為即個人決策所組成的，但每一單獨的個人決策行為絕不是孤立的。它是由不同的行為組成的行為鏈上的一環(huán)，這些不同作用、性質(zhì)的個人決策行為組成了更高水平的企業(yè)組織行為，朝著一個更遠的目標(biāo)邁進。換言之：個人決策是組織行為框架中的重要組成要素，但個人決策絕對不能代表或掩蓋組織行為。
（二）基于企業(yè)生命周期的決策組合模型
見圖3，筆者根據(jù)企業(yè)生命周期四階段（初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期）的不同戰(zhàn)略控制要點，按照時間先后順序劃分了四種類型的決策組合：
1.個人決策主導(dǎo)期，對應(yīng)企業(yè)生命周期的初創(chuàng)期階段及成長期前、中階段。該時期的戰(zhàn)略控制要點主要是“信譽”、“速度”，迫切需要有較強個人魅力及水平的決策者來“打江山”、“定乾坤”。這時期的企業(yè)規(guī)模小、實力弱，但相對具有靈活機動、反應(yīng)迅速等優(yōu)勢，如果以組織決策為主導(dǎo)，相對于個人決策而言將降低企業(yè)的市場響應(yīng)速度，淡化競爭優(yōu)勢。
2.修正期，對應(yīng)成長期中、后階段及成熟期前期。隨著企業(yè)在市場上不斷發(fā)展、壯大，競爭力的逐漸增強，決策量也明顯增大，在時間、精力、能力等各方面都給個人決策帶來更大挑戰(zhàn)性；隨著戰(zhàn)略控制要點轉(zhuǎn)化為“客觀”、“協(xié)調(diào)”，組織行為在群策群力、相對客觀公正等方面的優(yōu)勢逐漸彰顯。但伴隨著以往成就的光環(huán)與自信，此時的個人決策者――以往的第一代創(chuàng)業(yè)者，成就斐然的風(fēng)云人物――往往不會輕易放權(quán)。恰恰相反，會因以往的光輝業(yè)績而變得過度自信、依靠既往經(jīng)驗辦事，當(dāng)個人決策者的某些不當(dāng)決策給企業(yè)帶來損害甚至災(zāi)難之后，組織行為便會居于上風(fēng)，但當(dāng)企業(yè)逐漸恢復(fù)創(chuàng)傷之后，個人決策者的以往成就與威望便又會在某種程度上抬頭……如此這般循環(huán)過程的時間長短視個人決策者的既往業(yè)績大小程度、威信程度及影響力高低而定。一般而言，個人領(lǐng)導(dǎo)者的影響力越大、威信越高，則修正期越長。
3.組織行為主導(dǎo)期。在修正期內(nèi)，個人決策、組織行為之間存在此消彼長關(guān)系，但隨著企業(yè)成熟期的深入――經(jīng)營規(guī)模的進一步擴大、競爭實力持續(xù)增強、公司治理結(jié)構(gòu)的完善、決策事務(wù)的紛繁復(fù)雜，組織行為最終會在成熟期中、后階段占據(jù)上風(fēng)，并持續(xù)相當(dāng)長的時間。
4.變革期。任何一個行業(yè)或企業(yè)最終都將走向衰敗、滅亡，歷史上沒有一家企業(yè)的生命是超過1000年的、也沒有一家企業(yè)是超過500年的、甚至超過300年的企業(yè)也很難找到。在企業(yè)生命周期的衰退期――與企業(yè)在初創(chuàng)期的經(jīng)歷類似――企業(yè)迫切需要具有強大個人魅力或才干的個人決策者來扭轉(zhuǎn)乾坤、改變走向滅亡的命運或減緩走向衰退的時間。變革期的決策行為事關(guān)生死，會比修正期的調(diào)整程度更大、更劇烈，個人決策與組織行為在企業(yè)整個決策行為中占比的波動也相應(yīng)更加明顯。
四、模型驗證――結(jié)合A公司套期保值事件的對策思考
（一）A公司套期保值事件簡介
1.初創(chuàng)期的困境與成長期的輝煌。A公司是在新加坡交易所主板掛牌的上市公司，隸屬于某集團公司，是“依托中國，走向世界”的石油類跨國企業(yè)。為滿足集團公司進口航油業(yè)務(wù)的需要，A公司于1993年5月26日在世界第三大石油中心――新加坡應(yīng)運而生。公司經(jīng)營初期只是從事船務(wù)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。由于市場定位不當(dāng)?shù)仍?，曾先后?jīng)歷了兩年虧損和兩年休眠時期。然而，A公司在遭受挫折之后，勵精圖治、奮發(fā)圖強。2001年12月6日，A公司在新加坡交易所主板掛牌上市，成為集團公司的首家上市公司、也是中國首家完全利用海外自有資產(chǎn)在國際證券市場上市的中資企業(yè)。A公司在成長期所取得的巨大成績，離不開該公司原總裁陳某的個人決策魅力與苦心經(jīng)營：1997年亞洲金融危機期間，A公司的母公司委派陳某到新加坡接管在當(dāng)?shù)氐淖庸鲸D―A（新加坡）股份有限公司，他先后擔(dān)任總經(jīng)理、董事總經(jīng)理、執(zhí)行董事兼總裁。在他執(zhí)掌期間，A公司凈資產(chǎn)由17.6萬美元增至1.5億美元，增幅852倍，市值超過11億美元，是原始投資的5022倍，締造了一個商業(yè)傳奇，因此被稱為“航油大王”，同時也給陳某在A公司帶來了巨大的聲望與威信。
2.危機事件。2003年下半年，A公司開始參與200萬桶原油期貨買賣，初期獲利；2004年一季度國際油價飆升，A公司持淡倉，賬面虧損580萬美元，為求收復(fù)失地，加大投資增持淡倉；2004年二季度油價續(xù)升，A公司賬面虧損增至3000萬美元。為避免在賬目上出現(xiàn)實際虧損，A公司決定將交割日期延后至2005及2006年，再加大投資，希望油價回落時可翻身；2004年10月A公司的原油期貨合約已增至5200萬桶，油價到達歷史高位，A公司面臨巨額虧損……2005年6月9日，陳某等五名A公司的高官被正式提起控告，控告內(nèi)容包括：發(fā)布虛假消息、偽造文書、涉嫌內(nèi)線交易等在內(nèi)的15項指控。
（二）案例中存在的兩大突出問題
1.問題之一：從基本面來看，個人決策缺乏制衡機制、掩蓋組織行為。由于A公司原總裁陳某在公司所作出的杰出貢獻，使得個人決策者的光環(huán)效應(yīng)異常突出、威信很高，“重大決策一個人說了算”，甚至“營造隱瞞的文化”，缺乏應(yīng)有的制衡機制,個人決策在某種程度上掩蓋了組織行為。結(jié)合決策組合模型可見：陳某上任伊始，公司正“先后經(jīng)歷了兩年虧損和兩年休眠時期”，屬于成長期中遇到的困境階段，在該階段中個人決策居于主導(dǎo)地位是有利于企業(yè)發(fā)展進步的；而隨著“A公司凈資產(chǎn)由17.6萬美元增至1.5億美元，增幅852倍，市值超過11億美元”等光輝業(yè)績的出現(xiàn)，該公司也走向了成長期中、后期，即將迎來最為鼎盛的成熟期，從客觀上呼喚集體決策等組織行為占據(jù)主導(dǎo)地位，過度自信、憑以往經(jīng)驗辦事、盲目決策、一言堂等行為屬于逆勢而為。從該事件的后續(xù)處理來看，A公司的母公司對A公司通過戰(zhàn)略重組、加強各部分分工和監(jiān)督、改善董事會質(zhì)量、完善公司治理、聘任獨立董事?lián)味麻L等措施，使組織行為占據(jù)了主導(dǎo)地位，這也符合決策組合模型中成熟期中、后階段的論證。
2.問題之二：從技術(shù)面來看，套期保值業(yè)務(wù)屬于組織行為，與個人決策有本質(zhì)區(qū)別。套期保值屬于金融衍生產(chǎn)品工具，而衍生品市場從特征上看，是一個可能的高收益與實在的高風(fēng)險配對的“雙高”博弈市場，團隊的集體智慧、正確的市場研判、嚴(yán)格的風(fēng)險防范，才是在這個市場上交易制勝的關(guān)鍵，而集體智慧、客觀協(xié)調(diào)、理性研判恰恰是個人決策（或極少數(shù)人決策）的致命劣勢――如果是一個理性的投資者，陳某理應(yīng)買進看漲期權(quán)來規(guī)避原油價格上漲的風(fēng)險。然而，他卻“劍走偏鋒”，采取絕然相反的策略――賣出看漲期權(quán)。這里的一買一賣，看似簡單，作用力完全相反。賣出看漲期權(quán)意味著A公司不看好原油價格走勢，認定未來原油價格是下跌的，它要規(guī)避的不是價格上漲風(fēng)險而是價格下跌風(fēng)險，這種做法與實際情況完全背道而馳。
（三）對策思考
1.進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立應(yīng)有的決策制衡機制、優(yōu)化決策組合，尤其在企業(yè)成長期后期及成熟期，須在保證公司順利運作的基礎(chǔ)上適當(dāng)限制個人權(quán)力，突出組織行為的優(yōu)勢。
2.成立專業(yè)的研究團隊或機構(gòu)（例如：江西銅業(yè)的期貨部），依靠專業(yè)的技能與分析、科學(xué)的判斷來開展套期保值交易，不能“越俎代庖”通過個人決策行為來完成。
3.進一步完善獨立董事遴選制度，企業(yè)可以邀請高等院校在金融衍生證券（期權(quán)期貨）、套期保值方面造詣專深的教授、學(xué)者擔(dān)任獨董，為公司在套期保值操作上提供咨詢、建議與意見，使企業(yè)組織行為更加理性、科學(xué)。
五、兩點啟示
1.企業(yè)在初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個不同階段中，應(yīng)該采取不同的決策組合。結(jié)合A公司套期保值的真實案例，本文的論述得到一個觀點：在企業(yè)處于初創(chuàng)期、衰退期，或面臨危機，反應(yīng)靈便的個人決策具有其獨特優(yōu)勢，往往能給企業(yè)帶來突出貢獻。然則，“世易時移，變法宜也”，環(huán)境、市場、企業(yè)均處于不斷發(fā)展變化過程中，個人決策所帶來的過往成就或業(yè)績并不能代表未來的成功，居功自傲、過于自信反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，在企業(yè)經(jīng)營管理中需要具備淡化過往業(yè)績、著眼現(xiàn)實市場、心系未來發(fā)展的思想。
2.基于企業(yè)生命周期的決策組合模型具有較強的現(xiàn)實意義。從定性角度分析了在企業(yè)生命周期不同階段個人決策、組織行為之間的組合關(guān)系與變化趨勢，給企業(yè)決策帶來更廣闊、系統(tǒng)、順暢的分析思路，但至善的方法于模型尚未獲得（如：從定量角度展開分析等），而成為待進一步研討的問題。
