《中國總會計師》 2006年第11期
獲獎理由
財務(wù)信息分析平臺項目的實施,其最明顯的效果有兩點:一、加強了CEC集團財務(wù)信息管理的一體性,集團內(nèi)不再存在企業(yè)財務(wù)信息孤島,業(yè)務(wù)更加規(guī)范,提高集團財務(wù)管理工作的效率;二、加強集團總部對下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理和指導,提高集團化經(jīng)營的向心力,充分發(fā)揮集團經(jīng)營資源整合、規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢,大幅提升了企業(yè)經(jīng)營管理能力。CEC在擺脫“大企業(yè)病”,迅速走向國際一流企業(yè)的道路上邁出了堅實的一步。
[企業(yè)簡介]
董事長:熊群力
副董事長、總經(jīng)理:陳肇雄
副總經(jīng)理:聶玉春
財務(wù)部主任:朱以明
中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司(簡稱中國電子,英文縮寫CEC)組建于1989年,是IT行業(yè)中的國有重要骨干企業(yè)。中國電子擁有20家全資子公司、28家控參股公司(含11家控股上市公司),下屬企業(yè)超過400家,注冊資本金58.8億元,資產(chǎn)總額577億元,職工6.37萬人,2005年實現(xiàn)銷售收入534億,利潤總額近5億元。目前,中國電子是國資委管理的央企之一,是國有獨資公司董事會試點單位。經(jīng)過十多年的發(fā)展,中國電子在集成電路設(shè)計和制造、計算機軟硬件與系統(tǒng)集成、通信及數(shù)字家電產(chǎn)品、高新電子信息裝備的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化等方面發(fā)揮著特有的作用和影響力。
在國資委的推動下,CEC于2005年10月合并中國長城計算機集團公司,并積極推進與南京市關(guān)于熊貓電子等企業(yè)的重組工作,希望通過這些兼并重組活動能夠產(chǎn)生“縱向合并(產(chǎn)業(yè)的上下游)”,“橫向合并(同業(yè)的競爭對手)”,“產(chǎn)品延伸合并”,“市場延伸合并”四個方面所帶來的好處。之后,CEC開始整合社會資源,優(yōu)化資源配置,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),以形成有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)群,提高抵御市場風險的能力。
CEC的典型問題
CEC具有中國國有企業(yè)集團的典型特征,許多下屬企業(yè)比集團總部成立的還要早。在這樣的組織結(jié)構(gòu)下,導致CEC與許多國有大型企業(yè)集團一樣患上了“大企業(yè)病”,具體表現(xiàn)在幾個方面:
1.企業(yè)集團“集而不團”,“形聚神離”,難以形成整體合力;
2.缺乏統(tǒng)一部署、計劃和策略,集團對成員單位的控制力弱;
3.集團對下屬企業(yè)監(jiān)控不足,財務(wù)管理風險加大;
4.缺少評價激勵機制,下屬企業(yè)價值目標不一致。
在這樣的情況下,以CEC為代表的國有企業(yè)集團又如何能肩負起振興民族工業(yè)的大任?運用戰(zhàn)略管理手段,科學、全面、細致的評價企業(yè)集團競爭力,并對技術(shù)、管理、制度進行創(chuàng)新來提升競爭力,維持自身的競爭優(yōu)勢,趕超競爭對手,是CEC發(fā)展壯大的唯一捷徑。
項目概述
CEC集團公司領(lǐng)導認為,財務(wù)信息化工作是傳統(tǒng)的管理走向科學管理的一次變革,科學管理應(yīng)突出管理理念、管理手段、管理人才、管理模式、管理方式的現(xiàn)代化,財務(wù)信息化適應(yīng)了現(xiàn)代化管理的需要。作為國有資產(chǎn)管理代理人對下屬企業(yè)的管理手段,最重要的是的財務(wù)管理,最核心的是現(xiàn)金流管理。通過對企業(yè)經(jīng)營情況核心信息的管理,增加企業(yè)的透明度,從而擴大對企業(yè)的影響和控制,確保國有資產(chǎn)管理不出現(xiàn)大的漏洞,進而實現(xiàn)國有資源的有效整合。
理論基礎(chǔ)
1.縮短信息處理環(huán)節(jié),提高信息管理價值
在CEC集團傳統(tǒng)信息處理模式下,集團通過財務(wù)部門將其財務(wù)核算體系、財務(wù)管理制度、績效考評制度下發(fā)給成員單位。同時,成員單位基于原始手工操作花費大量的人力、物力和財力將管理信息上報,而且逐層進行信息加工,導致信息的及時性、有效性、正確性都受到極大的影響。
因此,應(yīng)用財務(wù)信息平臺項目重組企業(yè)的信息流程,不僅可以打造一條高效、緊密聯(lián)系的管理信息鏈,產(chǎn)生新的信息價值,消除企業(yè)原有的信息延誤環(huán)節(jié);同時,通過信息化建設(shè),用信息集成技術(shù)支持集團信息庫的實現(xiàn),這樣保證形成企業(yè)明顯的競爭優(yōu)勢。
2.建立戰(zhàn)略財務(wù)管理目標,實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)化
為實現(xiàn)信息價值管理,將信息集中的成果應(yīng)用到實際中來,推動CEC建設(shè)成為一個完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行規(guī)范管理的企業(yè),一個世界知名的跨國公司,CEC決策層針對集團管理的實際情況,提出探索集中管理模式,承載戰(zhàn)略管理的需求,制定具體目標為“六個統(tǒng)一”,即:統(tǒng)一的信息管理體系,統(tǒng)一的會計核算制度,統(tǒng)一的資金調(diào)度體系,統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)督體系,統(tǒng)一的業(yè)績考核體系,統(tǒng)一的人才管理體系。
在上述戰(zhàn)略財務(wù)管理目標的實現(xiàn)過程中,CEC選擇了財務(wù)管理會計中心的體制模式,通過制定集團統(tǒng)一的會計制度,建立健全相關(guān)的財務(wù)管理辦法,并對財務(wù)人員進行培訓、指導等措施,從而在制度上保證六個統(tǒng)一的順利實施,逐步達到集團集中財務(wù)管理的目的。
不同的集團公司可以采用不同的財務(wù)管理制度和模式,但無論集團選擇建立何種財務(wù)集中管理的體制,其財務(wù)部門都必須適應(yīng)新形勢下的職能轉(zhuǎn)變,集團信息鏈理論及構(gòu)造方法為CEC提供了解決思路。
項目管理功能規(guī)劃與實現(xiàn)
實現(xiàn)CEC集團的財務(wù)管理決策的依據(jù)動態(tài)、客觀,完善CEC動態(tài)財務(wù)信息分析決策平臺;
財務(wù)管理的監(jiān)控按照所屬企業(yè)的狀況和管理的深度、寬度實現(xiàn)在線監(jiān)管、周期監(jiān)控;
實現(xiàn)對集團經(jīng)營成果實時智能化專家分析,并實現(xiàn)可視化、多維度企業(yè)績效評價管理功能;
在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)全面預算和財務(wù)過程管理。
項目的整體規(guī)劃
從管理的寬度(橫向管理)和管理的深度(縱向管理)兩個角度對CEC集團的各類企業(yè)進行管理分類;結(jié)合使用軟件情況和CEC管理縱深要求進行企業(yè)管理分類;通過數(shù)據(jù)倉庫的建立、資金管理、全面預算體系的應(yīng)用等方面使CEC集團達到及時、實時獲取企業(yè)數(shù)據(jù),全面、準確地對企業(yè)狀況進行分析,為管理決策提供有力依據(jù)的狀態(tài)。
一期:初建完善的企業(yè)數(shù)據(jù)庫,在動態(tài)的分析基礎(chǔ)上,定位CEC集團及企業(yè)的管理的重點;
二期:聚焦CEC企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu),實現(xiàn)集團合并報表標準化和分析評價的智能化;不斷完善CEC的財務(wù)管理指標庫;
后續(xù):在財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)核算按照管理指標運行基礎(chǔ)上,逐步完善CEC全面預算體系;完善決策的指標庫。
逐步實現(xiàn)CEC及時、實時、全面而且精確的財務(wù)管理;為管理保駕護航;工作流平臺和預警平臺結(jié)合:實現(xiàn)業(yè)務(wù)應(yīng)用和管理思想結(jié)合;動態(tài)會計平臺和審批流平臺結(jié)合:將系統(tǒng)的應(yīng)用和管理途徑緊密結(jié)合,實現(xiàn)智能化系統(tǒng)的跨越。
信息平臺建設(shè)有了以下成果:
實現(xiàn)了集團統(tǒng)一會計科目制定;
實現(xiàn)了集團統(tǒng)一報表的格式與公式設(shè)計;
統(tǒng)一了u8產(chǎn)品的應(yīng)用版本;
實現(xiàn)了集團內(nèi)外部單位的明確編碼與名稱;
實現(xiàn)了統(tǒng)一的結(jié)算方式;
實現(xiàn)了統(tǒng)一的地區(qū)分類和行業(yè)分類;
實現(xiàn)標準接口開發(fā)模式;
實現(xiàn)了集團不同企業(yè)不同軟件應(yīng)用下的各自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)提供模式;
實現(xiàn)了多家以不同方式在線提供數(shù)據(jù);
實現(xiàn)了多家集團財務(wù)集中管理下的跨單位查詢賬簿和憑證等信息;
實現(xiàn)了多家集團財務(wù)集中管理下的報表編制、上報、匯總、分析;
實現(xiàn)了多家集團財務(wù)集中管理下的在線合并報表功能;
實現(xiàn)了多家集團財務(wù)集中管理下的多維數(shù)據(jù)庫分析,從不同角度對數(shù)據(jù)進行組合分析,以及智能專家分析系統(tǒng),為領(lǐng)導提供決策數(shù)據(jù);
完成信息分析平臺的相關(guān)培訓文檔和制度建設(shè);
完成對下屬二、三級企業(yè)大規(guī)模推廣實施工作。
CEC財務(wù)信息分析平臺實現(xiàn)的效果
集團企業(yè)會計科目、核算制度的統(tǒng)一定制(NC);
對下屬企業(yè)帳務(wù)信息的遠程查詢,實現(xiàn)遠程監(jiān)控和遠程審計(NC);
按月報、季報、年報及特殊要求查詢下屬企業(yè)財務(wù)管理報表(IUFO);
集團企業(yè)合并報表抵消模板的設(shè)置(IUFO);
完成客商分組,定義內(nèi)部交易范圍(NC);
企業(yè)財務(wù)信息圖像化分析(BPM);
企業(yè)績效評價計分卡評價指標權(quán)數(shù)設(shè)置(BPM);
企業(yè)財務(wù)指標警示性顯示(BPM);
企業(yè)財務(wù)指標多維查詢和溯源查詢(BPM);
企業(yè)財務(wù)狀況智能專家分析報告(BPM)。
目前,CEC財務(wù)信息分析平臺已經(jīng)形成完整的 “企業(yè)基礎(chǔ)憑證信息→報表信息→財務(wù)指標數(shù)據(jù)→財務(wù)分析報告”集團財務(wù)管理數(shù)據(jù)加工模型。在集團企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)豐富完整的基礎(chǔ)上,預算管理和固定資產(chǎn)的管理的實施將真正改變傳統(tǒng)意義集團財務(wù)管理的“事后管理”模式。
項目價值分析
1.財務(wù)管理手段的創(chuàng)新與職能優(yōu)化
CEC前期信息化建設(shè)實現(xiàn)了六個統(tǒng)一目標中的四個。通過應(yīng)用前后情況的對比分析,我們可以看出,信息集成技術(shù)及相應(yīng)的解決方法為CEC帶來了顯著的價值提升。這一過程大致可以分為四步:
(1)統(tǒng)一信息管理體系,為集團縱向價值鏈優(yōu)化提供保證。
建立了集團數(shù)據(jù)共享中心,搭建集團敏捷統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺,為進一步實現(xiàn)多層級集團合并財務(wù)報告,優(yōu)化集團企業(yè)資金,管理集團企業(yè)的績效奠定基礎(chǔ)。CEC通過廣域網(wǎng)、局域網(wǎng),實現(xiàn)集團內(nèi)部的跨單位、跨地域協(xié)同作業(yè)。集團價值鏈成員可以跨越時空共享信息,為消除非增值的作業(yè)提供了支持。
(2)統(tǒng)一會計核算制度與固化,保證集團財務(wù)制度的統(tǒng)一貫徹執(zhí)行。
集團財務(wù)部門負責制定統(tǒng)一會計核算制度,包括會計科目、折舊方法、客商名稱及編碼、合并范圍定義、抵消項目和抵消關(guān)系的設(shè)定、報表格式及公式設(shè)計等等。保證集團成員的財務(wù)能夠在統(tǒng)一的規(guī)則下運作,達成信息的一致性、可比性、有效性。
(3)統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)控體系,保證財務(wù)信息的完整、真實、有效。
CEC必須改變自身“散而不精,大而不強”的產(chǎn)業(yè)格局。做精做實是實現(xiàn)可持續(xù)做強做大的前提和手段:惟有集中有限的資源才能做精,惟有提高資源的使用效率才能做實。然而,CEC長期以來相對的“分權(quán)”管理,常常讓決策者體會到“千金散盡不復來”的切膚之痛。
盡管CEC還沒有實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理,但是通過人工主動的監(jiān)控下屬企業(yè)賬戶的資金余額,仍然會起到一些揭示資金風險的作用。如果兩個或兩個下屬公司資金的贏缺存在互補效應(yīng),集團財務(wù)部門進行適當調(diào)配之后,可以較好地彌合集團整體的資金缺口。從而起到降低集團整體融資成本和風險的作用。這種分析模式為CEC下一步資金管理模塊的應(yīng)用創(chuàng)造了條件。
(4)統(tǒng)一績效評價體系,向著集團戰(zhàn)略目標穩(wěn)步推進。
古人云:“勝人者力,自勝者強”,不斷的超越過去的自己,才是競爭的最高境界。企業(yè)績效評價體現(xiàn)著集團經(jīng)營自我超越的重要意義。CEC通過建設(shè)企業(yè)績效管理系統(tǒng),以期達到以下四個主要目的:
建立健全經(jīng)營者的激勵約束機制。根據(jù)戰(zhàn)略目標制定分解成各個子目標,并形成考核評價的辦法,讓集團下屬公司有章可循。
保障集團公司戰(zhàn)略目標在全面可持續(xù)發(fā)展的過程中實現(xiàn)。集團財務(wù)部門采取多層次、多因素的指標結(jié)構(gòu),對所屬單位的財務(wù)效益、資產(chǎn)營運、償債能力、發(fā)展能力、主業(yè)經(jīng)營狀況等進行全方位的考察,剖析各所屬單位存在的差距,引導其不斷加強和完善經(jīng)營管理,從而促進集團公司可持續(xù)發(fā)展。
順利完成國資委考核指標。系統(tǒng)實現(xiàn)評價考核的覆蓋面廣,有力地保證了國資委等上級單位對集團公司考核指標的分解落實。
促進財務(wù)管理手段的進一步創(chuàng)新。將績效管理與預算管理、成本管理有機的結(jié)合在一起,強化全員成本意識,促進預算指標的落實,通過各種管理手段的綜合運用達到協(xié)同增效的目的。
2.信息集成促進了戰(zhàn)略家與管家的角色平衡
信息集成技術(shù)幫助CEC改造了原有的虛擬價值鏈。集團財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變和管理手段創(chuàng)新也不再是紙上談兵。財務(wù)管理手段豐富的同時也優(yōu)化了財務(wù)管理職能,使財務(wù)部門借助信息集成技術(shù)找到了戰(zhàn)略家和管家的平衡點。
對一個特大型企業(yè)集團來說,財務(wù)部門的工作主要體現(xiàn)戰(zhàn)略家和管家的雙重角色,并且二者相輔相成,缺一不可。CEC在信息化建設(shè)過程中意識到這一點,利用信息集成技術(shù)大大減輕了財務(wù)部門過去作為管家角色的繁重工作,同時信息系統(tǒng)的精準度不僅可以滿足會計信息準確性的要求;而且可以使財務(wù)部門的工作更多放在會計、審計流程的設(shè)計與改進等方面,以更好地滿足相關(guān)法規(guī)的要求,同時作好戰(zhàn)略家的角色,充分利用財務(wù)和技術(shù)背景,幫助集團領(lǐng)導更好地把握住CEC的發(fā)展方向。
