海爾成立以來,一直在創(chuàng)造著跨越式發(fā)展的神話,成長為中國最受尊敬的企業(yè)之一。然而,企業(yè)發(fā)展越快,對財務(wù)工作的考驗也越大。為適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要,更為提高企業(yè)競爭力,海爾集團的財務(wù)工作緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,以建設(shè)SBU經(jīng)營管理體制為契機,不斷優(yōu)化會計流程、提升財務(wù)職能。如今,海爾集團的財務(wù)管理工作,已經(jīng)成為支持企業(yè)全球化品牌戰(zhàn)略實施的核心環(huán)節(jié)。
信息化時代,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越趨向?qū)o形資產(chǎn)經(jīng)營能力的競爭;在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境里,誰擁有更大的抓住機會應(yīng)對威脅的能力,誰就有更大的成長可能。
為應(yīng)對信息化時代的競爭,世界上許多企業(yè)力圖轉(zhuǎn)型以應(yīng)對未來的競爭,于是出現(xiàn)了戴明的TQM,豐田的看板管理,以及平衡記分卡。
2006年,海爾集團全面啟動第四個發(fā)展階段,即全球化品牌戰(zhàn)略階段,(前三個階段為名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段),目標是在全球每一個地方都要打造第一競爭力。海爾的SBU經(jīng)營機制體現(xiàn)出的戰(zhàn)略思想是為應(yīng)對信息化時代的競爭需要,解決企業(yè)內(nèi)部速度和準確性有效統(tǒng)一的矛盾,力圖解決信息化時代企業(yè)經(jīng)營無形資產(chǎn)的最大難題——人力自動、持續(xù)有價值自動的問題。
一、流程再造后的“市場鏈”核心管理體系
SBU是英文Strategic Business Unit的縮寫。SBU即“策略事業(yè)單位”,最早由經(jīng)濟學家安索夫提出,20世紀70-80年代在美、日等發(fā)達國家的跨國企業(yè)里試驗操作。在以客戶經(jīng)濟為特征的信息時代,SBU對提高戰(zhàn)略管理及企業(yè)核心競爭力有著不可替代的作用。美國的GE、日本的Panasonic在80年代初就開始推行以SBU為單元的戰(zhàn)略管理體系,并取得了很好的市場效果與競爭優(yōu)勢。
從2001年底開始,海爾提出SBU建設(shè),同時創(chuàng)造性地提出了SBU損益表的操作思路:即“企業(yè)把人變成有價值的資產(chǎn),使人能夠成為創(chuàng)新的資源,員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn),有了他,企業(yè)所有資產(chǎn)都會增值;管理的提升不在于控制人的行為,而是給人一個創(chuàng)新的空間,企業(yè)的每一個人都應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新,每個人都面對著市場,每個人的價值都應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值上”。目標是使全集團的員工人人都成為經(jīng)營者,人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU。
(一)SBU的三張表
海爾要讓員工成為自主經(jīng)營的主體,成為一個自負盈虧的公司,把員工從靠企業(yè)發(fā)工資到自己經(jīng)營盈利、自己掙工資,員工首先就應(yīng)該像企業(yè)一樣知道自己經(jīng)營的盈虧情況。凡是獨立運作、自負盈虧的企業(yè),一般都有三張表——資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進的人員經(jīng)營創(chuàng)新,將企業(yè)的一張財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個SBU經(jīng)營體都有一張財務(wù)報表,讓每一個員工成為一個公司經(jīng)營體,成為一個SBU,有了每個員工的自主創(chuàng)新,才能滿足用戶的個性化需求。
(二)SBU的經(jīng)營三原則
海爾提出SBU概念,是在借用“策略事業(yè)單位”內(nèi)涵的基礎(chǔ)上突出員工個人“三主經(jīng)營”,即:
第一是主體:把原來的客體變成經(jīng)營者,變成主體,員工以前都是被管理者,是管理的客體,現(xiàn)在要改為每個人都是經(jīng)營的主體,從職能管理的客體即被管理者,變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。就是每個創(chuàng)造市場的SBU,所有員工都是SBU,都是主體。
第二是主線:閉環(huán)的定單信息流程,從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底,這里面一定是市場買賣的交易關(guān)系。
第三是主旨:SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從自己創(chuàng)造的有價值的定單中索酬。
流程再造是革命性變革,主線是基礎(chǔ),主旨是目的,也是我們工作的動力。
(三)SBU收入分配和績效考核機制
為了克服傳統(tǒng)激勵分配模式的缺陷,適應(yīng)海爾市場鏈改造的進行,充分調(diào)動SBU現(xiàn)期、中期和長期的積極性,使其成為真正意義上的獨立經(jīng)營的實體,使生產(chǎn)活動能夠緊緊跟隨市場的變化而調(diào)整,海爾集團建立了與之相適應(yīng)的薪酬激勵模型。
SBU經(jīng)營機制下的考核模式,充分體現(xiàn)了“量”與“質(zhì)”,“勞”與“效”長期以來倒掛的局面。SBU經(jīng)營機制打破了那種傳統(tǒng)“多勞多得”的分配機制,形成一種績效考核機制,按經(jīng)營效果兌現(xiàn)報酬,實現(xiàn)企業(yè)與員工市場咬合的關(guān)系,企業(yè)賺錢,員工才能賺錢,企業(yè)虧損,員工也得虧損。這樣就迫使每個人都與企業(yè)齊心協(xié)力,共擔風險,使企業(yè)營運風險最小化。
考核制度是公司治理中最難的一項,要想改進經(jīng)營,提升競爭力,首先是建立一套行之有效的考核機制,通過機制去推動管理,提高經(jīng)營。在目前的人力資源管理中,SBU經(jīng)營機制下的績效考核是一種科學的管理模式,海爾已經(jīng)充分證明了這種考核模式的生命力與科學性。
二、海爾SBU經(jīng)營損益機制的戰(zhàn)略體系
(一)SBU之間的“市場鏈”咬合機制
海爾在業(yè)務(wù)流程再造之后全面推進以“市場鏈”為紐帶的SBU經(jīng)營機制,建立SBU之間的“市場鏈”咬合機制。所謂流程咬合是指每個人的工資兌現(xiàn)由其客戶(包括外部客戶和內(nèi)部客戶)掛鉤,而最后一道是根據(jù)外部市場的效果,因此每一道工序會為追求外部市場效果而加倍的努力,將外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個人的訂單,而工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。
海爾已經(jīng)建立了內(nèi)部價格形成機制、流程和崗位的業(yè)績評價機制、價值分配機制、SST機制等等以解決咬合問題。
(二)SBU損益表
任何一個公司的組織結(jié)構(gòu)都是由業(yè)務(wù)主流程和支持流程兩大部分組成的。海爾根據(jù)責任會計的思路,將公司的利潤中心和成本中心歸納為業(yè)務(wù)主流程和支持流程,并針對這兩個流程,先從業(yè)務(wù)主流程入手搭建SBU經(jīng)營機制,并從物流采購經(jīng)理切入,先后建立起采購經(jīng)理、成本經(jīng)理、費用經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等人的SBU損益表。也就是說這些人員的收入是以貨幣化的計量表現(xiàn)出來的,其經(jīng)營成果可以直接量化。他們每個人的賬面收入之和應(yīng)該是公司(部門)的收入。該類型的SBU損益表就是采取ERP系統(tǒng)出個人毛利、費用子母卡系統(tǒng)出個人費用,其公式為:
(1)個人毛利 = 銷售數(shù)量*(銷售價格-采購價格)
(2)個人費用 = Σ(個人各項費用子卡)
(3)個人利潤 = 個人毛利 -個人費用
(三)MMC
MMC(Micro Micro Company),即“小小公司”的意思。MMC是將一個人或者幾個人組合在一起形成的一個微型的虛擬公司,它可以是一個人的公司,也可以是幾個人的公司(僅在海爾集團內(nèi)部虛擬設(shè)置的,它不是《公司法》中的法人主體,但可作為一個會計經(jīng)營體來核算其經(jīng)營成果)。
三、海爾SBU經(jīng)營損益對傳統(tǒng)財務(wù)會計的創(chuàng)新
損益表是會計報表中最常見的一種,也是會計為經(jīng)營管理提供信息的基本的表現(xiàn)形式之一。海爾創(chuàng)造的SBU損益表對傳統(tǒng)的會計制度進行了五項革新:
第一,會計期間由月結(jié)到日結(jié),實現(xiàn)了一種精細化的會計核算。
傳統(tǒng)的財務(wù)會計報表都是月報、季報、年報(現(xiàn)行的會計制度仍然是這樣規(guī)定的),當前許多企業(yè)也是一個月終了才出具一個損益表,反映其經(jīng)營的效果。從經(jīng)營理論上講,損益表本來就是一種經(jīng)濟活動的事后反饋,頂多起到一個反映、分析的效果。
在當前網(wǎng)絡(luò)時代,市場經(jīng)濟風云變化更趨激烈,許多經(jīng)濟活動和會計對象處于一種急劇的變化之中。傳統(tǒng)的月度(年度)會計報表根本就無法及時提供精確的管理信息。信息的滯后、事后反饋的匯總式報表在網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代只是一種驗資報告。
通過實行SBU經(jīng)營機制,將每天的經(jīng)營效果及時反饋,從局部到整體一目了然,每個環(huán)節(jié)、每個時段的經(jīng)營數(shù)據(jù)都能從SBU損益表系統(tǒng)中實時體現(xiàn),使其能夠為經(jīng)營活動提供最新高效的決策依據(jù),通過日常信息的及時預警反饋,避免出現(xiàn)死后驗尸的被動局面。
第二,SBU經(jīng)營機制完善了“權(quán)責發(fā)生制”與“配比制度”在實務(wù)中的應(yīng)用。
會計制度核算原則要求遵循權(quán)責發(fā)生制,但在會計實務(wù)中很難操作這種理想化的模式,許多企業(yè)實質(zhì)上是按照收付實現(xiàn)制來操作權(quán)責發(fā)生制。特別是許多業(yè)務(wù)實際在本月發(fā)生了,而因單據(jù)核銷在下月,為了簡化工作,造成某些會計期間的經(jīng)營活動無法真實體現(xiàn)。比如:3月購買的辦公用品在4月份才來發(fā)票記賬(其實3月份辦公用品已經(jīng)消耗),造成該筆期間費用不能按照理論上的權(quán)責發(fā)生制原則來記賬。而通過SBU經(jīng)營機制則完全可以避免這種理論與實務(wù)的脫節(jié),因為SBU經(jīng)營機制是按日動態(tài)核算,實時集成經(jīng)營結(jié)果。所以SBU經(jīng)營機制下的會計核算徹底解決了會計中的權(quán)責發(fā)生制與配比原則在實務(wù)中的不足。同時,分到人的財產(chǎn)損失與費用,使間接管理費用的分攤更加精細化,改變原來會計中單一的縱向配比,實現(xiàn)一種立體式配比(既有橫向經(jīng)營指標的配比,又有縱向收入、成本的配比)。
第三,對責任會計的突破。
SBU經(jīng)營損益機制是將企業(yè)看成若干個獨立經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營體,在企業(yè)內(nèi)部按照虛擬的市場關(guān)系進行結(jié)算。如:財務(wù)部門、人力部門按照當前會計理論都應(yīng)該是一種沒有任何收益的成本中心;但在海爾的SBU經(jīng)營機制下,財務(wù)、人力看成了一個經(jīng)營體,是一個獨立經(jīng)營、自付盈虧的利潤中心,財務(wù)、人力部門的每一個人都有他自己的服務(wù)收入及利潤(并以此兩個指標作為責任考核)。雖然它沒有形成真正的貨幣結(jié)算,但通過內(nèi)部銀行這種客觀存在虛擬的結(jié)算關(guān)系,仍可以將結(jié)算信息計量化。這種無形的計量結(jié)算實質(zhì)上是信息時代會計核算方式的需求,隨著虛擬經(jīng)濟的日益發(fā)展,以SBU經(jīng)營機制為雛形的虛擬會計必將應(yīng)運而生。
第四,將靜態(tài)的會計報表動態(tài)化,并使之與會計系統(tǒng)進行了對接和自動轉(zhuǎn)賬,實現(xiàn)了管理報表與會計報表的信息相對獨立與統(tǒng)一。
傳統(tǒng)的會計報表都是一種賬結(jié)法下的會計報表(目前國內(nèi)一些財務(wù)軟件上也很少有表結(jié)法的報表程序),很難將動態(tài)化的經(jīng)營結(jié)果實時反饋;而使用SBU損益表則是一種高度集成(以業(yè)務(wù)量化數(shù)據(jù)與財務(wù)核算數(shù)據(jù)為準)的管理報表,它是用表結(jié)法的核算形式,實時采集經(jīng)營數(shù)據(jù),反饋經(jīng)營成果,是一種能分能總兼容并收的動態(tài)化報表。
第五,財務(wù)職能的提升。
以前,財務(wù)人員大都局限在核算理財、服務(wù)閘口等職能上,對經(jīng)營活動的管理咨詢不夠,無論是報警、跳閘都是一種既定事實的事后反饋,很像一個經(jīng)濟警察的角色。而現(xiàn)在實行SBU經(jīng)營機制管理模式后,能夠通過對每天損益表數(shù)據(jù)的剖析,實時反映經(jīng)營動態(tài)、提出經(jīng)營建議,協(xié)助業(yè)務(wù)主流程去提高經(jīng)營效果。所以,財務(wù)人員在SBU經(jīng)營機制管理模式下,逐漸從原來的那種“經(jīng)濟警察”角色轉(zhuǎn)換成“經(jīng)濟顧問”。從根本意義上講,是SBU經(jīng)營機制推動了財務(wù)職能的創(chuàng)新,將原來那種反映與監(jiān)控的傳統(tǒng)職能提升為一種財務(wù)經(jīng)營。
四、海爾以SBU經(jīng)營損益為核心全力打造企業(yè)核心競爭力
SBU損益表在經(jīng)營活動中如同一面鏡子,可以實時檢查經(jīng)營得失,改進經(jīng)營質(zhì)量,避免走彎路,讓干好干壞的人和經(jīng)營效果一目了然,防止出現(xiàn)風險的擴大。SBU經(jīng)營機制管理模式不僅推進了海爾的企業(yè)經(jīng)營,而且是對傳統(tǒng)粗放式管理的一次革新。通過在海爾近年的實際操作來看,效果明顯,其主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)員工觀念的轉(zhuǎn)變。首先是每一個員工都樹立了自我經(jīng)營的意識。把個人的價值與企業(yè)價值鏈結(jié)在一起,實現(xiàn)價值的最大化就是使自己與企業(yè)增值。
(二)推動企業(yè)的市場效果明顯。SBU經(jīng)營機制實質(zhì)上是以發(fā)展指標、質(zhì)量指標和利潤指標為考核中心,改變了原來單一的以收入考核機制;SBU經(jīng)營機制不僅追求量的增長,更要求質(zhì)的提高。所以SBU經(jīng)營機制的市場效果主要體現(xiàn)在“開源”與“節(jié)流”上。
第一,提供增值服務(wù),創(chuàng)造客戶效益。SBU通過經(jīng)營自我,不但經(jīng)營出了“客戶滿意”,而且創(chuàng)造出了“客戶效益”,自我經(jīng)營不但使自己得到了發(fā)展,而且為企業(yè)創(chuàng)造出了更可觀的附加值,促使企業(yè)健康、快速發(fā)展。
第二,推動了降費節(jié)支的主動經(jīng)營。通過SBU損益表的推進,SBU主動調(diào)整經(jīng)營策略,降低自己的經(jīng)營項目費用,達到公司盈利、自我增值的目的。
(三)規(guī)避經(jīng)營風險,防止大企業(yè)病,降低經(jīng)營風險。企業(yè)由小到大后,容易出現(xiàn)機構(gòu)組織層級過多、信息傳遞緩慢、決策過程繁瑣,造成市場反應(yīng)鈍化。SBU這種經(jīng)營模式既可以防止出現(xiàn)“大企業(yè)病”的弊端,還可以提高企業(yè)對市場反應(yīng)的靈敏性。
實行SBU經(jīng)營模式還可以規(guī)避經(jīng)營風險。SBU經(jīng)營機制體現(xiàn)出一種量化的數(shù)字化管理,它能及時、明確的反映出每個環(huán)節(jié)、每個部門當天出現(xiàn)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營質(zhì)量。如果哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題,就如動態(tài)檢測儀可以及時有效的檢測出病灶,及時采取措施解決,不至于將問題蔓延擴大。同時,好的經(jīng)營效果和營運方式也可以及時體現(xiàn)推廣。在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下,這種規(guī)避經(jīng)營風險的SBU經(jīng)營模式尤為可貴。
(四)以信息化為基礎(chǔ)又起到了推進企業(yè)信息集成化、決策化發(fā)展。SBU損益表作為一種信息化的載體,對員工來講出來的只是一個結(jié)果,對集團內(nèi)部的信息集成則是一場革命,徹底改變以前計算機信息系統(tǒng)只是進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的工具的角色,而提升為一種管理模式,系統(tǒng)之間建立起了邏輯關(guān)系并使整個業(yè)務(wù)流程之間成為一個系統(tǒng)、全面的整體。
(五)有助于建立科學的考核激勵機制。SBU經(jīng)營機制是將員工的工作經(jīng)營化,數(shù)字化的體現(xiàn),將各經(jīng)營效果的量化指標與績效考評標準掛鉤,實現(xiàn)了標準透明,考核公開的公平激勵政策。
(六)完善了以人為本的企業(yè)文化。管理缺少的不是管理方法,而是企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新文化。海爾從OEC管理發(fā)展到目前的SBU經(jīng)營,是一種企業(yè)文化創(chuàng)新的表現(xiàn),它適應(yīng)了當前市場競爭的需要,能夠用最快的速度滿足用戶的個性化需求。從SBU損益表到資源存折、MMC無不體現(xiàn)一種與時俱進的海爾文化。
企業(yè)文化是企業(yè)的價值觀,實現(xiàn)企業(yè)與員工價值觀的統(tǒng)一是基業(yè)長青的核心。追求價值與實現(xiàn)自我,并與企業(yè)實現(xiàn)一體感是SBU模式在海爾成功運用的精華所在。
