一、企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
全面預(yù)算管理是一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，自20世紀初在美國企業(yè)誕生以來，很快被廣泛應(yīng)用，并成為西方大型工商企業(yè)標準化的作業(yè)程序，而在20世紀90年代，我國企業(yè)也開始探索和積極推行全面預(yù)算管理，使越來越多的企業(yè)認識到其重要性，其理念和方法也得到了廣泛運用并取得了一定的效果，但由于認識和理解及在應(yīng)用過程中措施不到位等原因，影響了其在企業(yè)管理控制中應(yīng)有的作用。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及原因分析
(一)全面預(yù)算管理的編制缺乏強有力的組織，且各部門之間溝通不夠
美國著名的管理學(xué)家戴維﹒奧利說過：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。其預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動之中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能影響到整個預(yù)算管理的運行。而我國一些企業(yè)雖然設(shè)置了全面預(yù)算管理體系，但是流于形式,要么是過多的強調(diào)編制體系的完美，忽視企業(yè)自身的行業(yè)特點，缺乏適用性；要么在編制過程中既沒有參與實際工作的經(jīng)驗，也沒有與相關(guān)部門進行良好的溝通，從而在實際運行過程中，預(yù)算編制部門與執(zhí)行部門各行其是，形成很難相交的“平行線”，導(dǎo)致花費精力物力編制的預(yù)算管理體系與實際工作脫節(jié)，成為企業(yè)管理中的“雞肋”。
目前許多企業(yè)預(yù)算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，往往出現(xiàn)短期活動，忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標與長期的企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，并且企業(yè)預(yù)算編制出發(fā)點也不盡相同，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。
(二)企業(yè)在全面預(yù)算管理體系運行過程中監(jiān)督不夠
“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，企業(yè)的全面預(yù)算體系制定的再好，再切合實際，如果沒有得到有效實施，都不能將美好藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，甚至有可能會因此而失敗。全面預(yù)算管理工作理論和運行模式引進我國已經(jīng)有十多年了，在不斷的學(xué)習(xí)的實施過程中我國形成了具有中國特色的全面預(yù)算管理理論，同時也為我國經(jīng)濟的發(fā)展帶來了巨大的社會效益，提高了企業(yè)的管理水平。然而在實際工作中，有的企業(yè)認為只要把預(yù)算工作做好就萬事大吉，至于在運行過程中是不是嚴格按預(yù)算體系所要求的執(zhí)行，執(zhí)行情況如何卻漠不關(guān)心，沒有設(shè)立監(jiān)督機構(gòu)，或雖是設(shè)立了監(jiān)督機構(gòu)卻沒有很好的履行其監(jiān)督職能，想當然的認為企業(yè)會認真執(zhí)行。另外，有的企業(yè)除制定的預(yù)算管理體系外，還有企業(yè)原有的指標控制制度，監(jiān)督部門在做好內(nèi)控制度督促之外，認為沒有必要也沒精力再去督
促做全面預(yù)算管理體系的運行，沒做好二者的有機融合，導(dǎo)致對全面預(yù)算管理體系執(zhí)行情況的監(jiān)督力度不夠，也使得全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部控制的作用難以發(fā)揮。
(三)企業(yè)對執(zhí)行情況缺乏認真的分析和總結(jié)
全面預(yù)算管理一般是以年度為周期進行預(yù)測編制，同時還有細化到季度、月的短期預(yù)算，而多數(shù)企業(yè)在當前月或季度的短期預(yù)算任務(wù)完成后，只是按照預(yù)算對照考核，并按照考核結(jié)論進行獎懲，簡單進行指標對比分析，獎懲兌現(xiàn)后又匆匆進行下一期任務(wù)的完成，年度任務(wù)完成后，也來不及認真的對當年全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，就又開始了新一期的預(yù)算編制，致使老的問題依然存在，沒有得到有效的解決，使得全面預(yù)算管理形成了簡單重復(fù)和機械操作。
三、完善全面預(yù)算管理的措施建議
(一)加強全面預(yù)算管理編制的科學(xué)性
全面預(yù)算以企業(yè)經(jīng)營目標為起點，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高資源的價值創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點、內(nèi)外環(huán)境等因素的不同，因此企業(yè)編制全面預(yù)算管理之前，不僅要切實做好企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研，還要對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點有完全詳盡的了解，在此基礎(chǔ)上所確定的遠期戰(zhàn)略才能更好的貼近企業(yè)實際，更利于企業(yè)發(fā)展。
全面預(yù)算管理將企業(yè)的遠期戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為短期目標，然后再細化到各項指標，其預(yù)算管理對象是全方位的。企業(yè)的經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算管理是由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。面對這樣一項龐大、復(fù)雜的管理體系工程，企業(yè)需建立“統(tǒng)一計劃、自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、綜合平衡、分解下達”的預(yù)算編制程序，有利于實現(xiàn)各層預(yù)算機構(gòu)之間的充分溝通和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)各個職能部門的橫向結(jié)合，以及企業(yè)各級業(yè)務(wù)（或生產(chǎn)）部門的縱向結(jié)合。
(二)全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細化管理相結(jié)合，不能各行其道
全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個工具，是為了更好進行內(nèi)部控制、企業(yè)內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細化管理相結(jié)合，不能因執(zhí)行全面預(yù)算而忽視了原有內(nèi)控制度的執(zhí)行，更不能各行其是。要對各項指標進行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責(zé), 對于每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù),各預(yù)算執(zhí)行單位嚴格執(zhí)行各自的預(yù)算指標,使每項業(yè)務(wù)在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進行,確?？傤A(yù)算目標和分預(yù)算目標一致。
各級預(yù)算執(zhí)行單位時刻掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對于新情況、新問題和與預(yù)算偏差較大的指標，及時查明原因，上報上級部門，并提出改進措施和建議。定期召開例會，對實際發(fā)生情況與預(yù)算指標進行對比分析，及時調(diào)整行動，促進企業(yè)全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。
