托馬斯—基爾曼模型 合作原因 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
企業(yè)無(wú)論大小，在內(nèi)部都有各自的職能部門(mén)的劃分，實(shí)際上是工作性質(zhì)相近的團(tuán)隊(duì)化工作，這樣的分團(tuán)隊(duì)協(xié)作既便于各職能部門(mén)的正常工作與管理，也有利于企業(yè)整體的統(tǒng)籌與進(jìn)步。
一、團(tuán)隊(duì)合作的基本認(rèn)識(shí)
團(tuán)隊(duì)合作是一種為了達(dá)到既定目標(biāo)所顯現(xiàn)出來(lái)的自愿合作和協(xié)同努力的精神。
?。ㄒ唬﹫F(tuán)隊(duì)合作的層次
托馬斯—基爾曼模型展現(xiàn)了合作的幾個(gè)層次，值得注意托馬斯—基爾曼模型的前提是人際的兩種行為方式，即人的合作性行為和武斷性行為。由于人際行為的不同，要讓人與人之間達(dá)成真正的合作關(guān)系式需要一定階段和磨合的，需要經(jīng)歷競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)和合作五個(gè)階段。在競(jìng)爭(zhēng)階段團(tuán)隊(duì)各方都采取高度武斷行為，互相敵視，暗自較勁，希望展現(xiàn)自己最好的一面?；乇茈A段，各方有合作意愿，但誰(shuí)都沒(méi)有跨出第一步去爭(zhēng)取合作的意愿。遷就階段則是一方高度合作，愿意犧牲自己的部分利益，以協(xié)調(diào)全局，但另外一方卻只考慮自身利益。處于妥協(xié)階段，沖突雙方存在部分合作，雙方在要求和利益上都有所讓步，但同時(shí)又堅(jiān)持一部分要求和利益。真正的合作階段，是指沖突雙方高度合作，并且高度武斷。即團(tuán)隊(duì)成員考慮和維護(hù)自己及對(duì)方的要求和利益，他們會(huì)積極展現(xiàn)并貢獻(xiàn)自己的智慧，也會(huì)用自己的才智與資源來(lái)幫助隊(duì)友完成預(yù)定的目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)的總體水平提升。
二、團(tuán)隊(duì)合作動(dòng)力來(lái)源
企業(yè)以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，它的實(shí)質(zhì)就決定了企業(yè)內(nèi)部人的存在與合作肯定也有追求利益的目的和需求。
?。ㄒ唬牟┺恼摰慕嵌瓤梢越忉?zhuān)瑸槭裁磮F(tuán)隊(duì)的成員有時(shí)候愿意犧牲自己利益來(lái)幫助其他成員，最終形成有效合作的良性循環(huán)。
在囚徒困境中，一次博弈的唯一均衡是不合作（即坦白）。在一次的博弈中，雙方?jīng)]有再次的利益相關(guān)關(guān)系，所以雙方都會(huì)選擇背叛。
重復(fù)博弈理論的最大貢獻(xiàn)是對(duì)人們之間的合作行為提供了理性解釋?zhuān)绻┺臒o(wú)限重復(fù)，合作就可能出現(xiàn)。因?yàn)槿绻菬o(wú)限或者多次的重復(fù)博弈中，一旦有人先犧牲自己的利益以顯示合作的誠(chéng)意后，另一方在下一次會(huì)因?yàn)楦屑せ蛘咦非蠛献鲿r(shí)的更大利益而選擇合作。
?。ǘ奈⒂^經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，人們之間的合作行為也是可以預(yù)計(jì)的，格里高利.曼昆認(rèn)為理性人更多的會(huì)考慮邊際變動(dòng)。理性人都知道，生活中的選擇很少是黑與白的選擇，而往往是介于其間。當(dāng)考試臨近時(shí)，你的決策不是放棄考試和一天學(xué)習(xí)24小時(shí)之間的選擇，而是是否多花一個(gè)小時(shí)時(shí)間復(fù)習(xí)功課而不是看電視或睡覺(jué)。
同樣的道理，在實(shí)際工作中，某些類(lèi)型的工作靠自己一己之力是很難完成的，你的選擇也不可能完全放棄或一個(gè)人拼死去完成，而是怎樣在團(tuán)隊(duì)合作中付出一分努力。 “合作”意味著“雙贏”，進(jìn)行合作不是簡(jiǎn)單的“1+1=2”，合作使競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生了聚合，達(dá)到了“1+1>2”的效果。
?。ㄈ母?jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理角度，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員之間的獨(dú)立合作關(guān)系可被稱(chēng)之為“半結(jié)合”，基于半結(jié)合關(guān)系形成的戰(zhàn)略則為半結(jié)合戰(zhàn)略。拜德勒克認(rèn)為，半結(jié)合戰(zhàn)略有利于可交流知識(shí)的流動(dòng)，從而創(chuàng)造效益。從某種程度說(shuō)，合作也是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。
三、找到團(tuán)隊(duì)合作的問(wèn)題所在
?。ㄒ唬Q策者的影響
人都是經(jīng)濟(jì)的，人對(duì)于激勵(lì)都是會(huì)做出一定反應(yīng)的。經(jīng)濟(jì)學(xué)家佩茲曼對(duì)于汽車(chē)安全的分析有一項(xiàng)經(jīng)典研究，其說(shuō)明了美國(guó)汽車(chē)安全法的實(shí)際效果是減少了每次車(chē)禍死亡的人數(shù)，但卻增加了車(chē)禍的次數(shù)。因?yàn)闆Q策或制度可能改變員工面臨的成本和利益，所以管理者在分析每種決策，不僅要考慮它的直接影響，還要考慮通過(guò)激勵(lì)產(chǎn)生的不太明顯的間接的影響，如果政策改變了激勵(lì)，員工便會(huì)改變自己的行為。正如，聲譽(yù)既可能誘導(dǎo)出合作行為，也可能引發(fā)機(jī)會(huì)主義行為，群體的演化在這兩種動(dòng)機(jī)的作用下就會(huì)引發(fā)合作的危機(jī)。
?。ǘ├嫒后w的動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)
在合作過(guò)程中，利益群體對(duì)關(guān)聯(lián)目標(biāo)的識(shí)別和集成有助于各利益主體價(jià)值的定位，并利用他們目標(biāo)的正相關(guān)性來(lái)提高公共利益，同時(shí)也增加各利益主體的利益；明確的集成目標(biāo)也能使各利益主體的合作效率提高，合作關(guān)系加強(qiáng)，并能修正他們的態(tài)度。
合作不是基于利他，而是利益主體認(rèn)識(shí)到如果他們有確定相關(guān)的目標(biāo)，自利需要伙伴；合作性的工作能把自利整合成為實(shí)現(xiàn)相關(guān)目標(biāo)的聯(lián)盟，而競(jìng)爭(zhēng)性工作能把自利掀起一場(chǎng)為爭(zhēng)輸贏的斗爭(zhēng)。
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合作是現(xiàn)實(shí)各個(gè)方面、各個(gè)領(lǐng)域存在的主流現(xiàn)象，為實(shí)現(xiàn)某些共同的目標(biāo)，一些成員集結(jié)成群，有效地將資源（人、物或理念）投入并組合。但該群體成員在一次合作之后，由于在一定規(guī)則下的各成員的實(shí)際分配收益與該成員進(jìn)入群體前的先驗(yàn)基準(zhǔn)收益存在偏差，這就導(dǎo)致有些成員行為發(fā)生改變。實(shí)際收益低于基準(zhǔn)的成員就會(huì)降低自己的合作意愿而部分地選擇非合作戰(zhàn)略，這就勢(shì)必減少了群體收益，減弱群體的競(jìng)爭(zhēng)力及決策效能。
不難推測(cè)，如果團(tuán)隊(duì)合作是出于團(tuán)隊(duì)成員自覺(jué)自愿的情況下，它必將會(huì)產(chǎn)生一股強(qiáng)大而且持久的力量。
四、團(tuán)隊(duì)合作與建設(shè)
團(tuán)隊(duì)的管理中，很大程度上需要管理者維護(hù)好團(tuán)隊(duì)成員的合作關(guān)系，即團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功與否，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)有無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的知識(shí)能不能共享，企業(yè)有沒(méi)有共同的奮斗目標(biāo)，因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)越來(lái)越重要。
在普遍的團(tuán)隊(duì)建設(shè)有幾個(gè)因素是相對(duì)比較重要的：
（一）優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)
所謂“小勝靠智，大勝靠德”，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)離不開(kāi)好的領(lǐng)導(dǎo)，而一個(gè)讓團(tuán)隊(duì)成員們信服的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人必須具備高素養(yǎng)、強(qiáng)能力和好品德，他做的更多的是領(lǐng)導(dǎo)而不是管理，如此才能提高團(tuán)隊(duì)成員合作的意愿程度讓他們緊密團(tuán)結(jié)在一起。
?。ǘ┕餐氖聵I(yè)愿景和目標(biāo)
組織存在并讓人認(rèn)可的價(jià)值和意義賦予了團(tuán)隊(duì)的生命力，其次要制定團(tuán)隊(duì)組織經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，明確具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標(biāo)約束；再次，明確各團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任分工，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員各自的作用，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)聚合力從而加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作。
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團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的制度上或管理決策上往往存在偏差，不可能得到全體一致的同意，可以提出建議，但不能固執(zhí)理論或者拉幫結(jié)派敷衍工作抗議，這樣影響執(zhí)行力的作法嚴(yán)重降低了工作效率。
作為同伴要互相學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。在某些問(wèn)題上要幫教而不是幫做，要有樂(lè)于分享經(jīng)驗(yàn)的心胸，在團(tuán)隊(duì)工作中必須要自我調(diào)整，協(xié)調(diào)好工作中競(jìng)爭(zhēng)與合作的利益天平。
（四）合理的考核與獎(jiǎng)懲
薪酬考核體系要合理而有挑戰(zhàn)性，才能穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)利益群體動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。此外，團(tuán)隊(duì)的利益分配的度是激勵(lì)制度的關(guān)鍵所在，懲罰制度即要增加影響團(tuán)隊(duì)合作與利益的機(jī)會(huì)成本，以減少非合作的戰(zhàn)略行為。
五、總結(jié)
企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作的建設(shè)與管理是企業(yè)自身發(fā)展建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理策略中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展以及整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展都有著重要的意義。所以，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作的思考與探索是必要的，雖然從不同的角度，針對(duì)不同類(lèi)型的隊(duì)友，可能的合作方式會(huì)有所不同，但只要了解合作的源動(dòng)力，加上管理得當(dāng)，一支優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)散發(fā)無(wú)限的商業(yè)魅力。
