由于存在管理形式多樣、地域范圍廣等不同于其他行業(yè)的特點，連鎖經(jīng)營在給企業(yè)帶來高額利潤的同時，也對企業(yè)管理提出了新要求，對企業(yè)的內(nèi)部控制帶來了很大挑戰(zhàn)。本文擬以某超市的內(nèi)部控制體系建設(shè)為基礎(chǔ)，對連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部控制的若干問題進(jìn)行分析，并探討連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)路徑。
一、連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵問題
?。ㄒ唬┻B鎖店的選址和布局的控制問題因店面選址不當(dāng)、布局不合理而導(dǎo)致虧損，是連鎖經(jīng)營企業(yè)比較常見的風(fēng)險。為應(yīng)對此類風(fēng)險，必須根據(jù)客流狀況、人口密度、地理位置等各方面情況科學(xué)選擇店址并進(jìn)行合理布局。
某超市建立了選址流程和標(biāo)準(zhǔn)，有明確的選址原則和規(guī)劃。比如，根據(jù)公司的經(jīng)營品種及經(jīng)營規(guī)模，展示規(guī)模應(yīng)保持適當(dāng)?shù)慕?jīng)營面積，包括營業(yè)面積和附屬周轉(zhuǎn)庫房面積應(yīng)達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)；樓層原則上只選擇首層，適當(dāng)考慮首層帶二層；交通方面，具備一定數(shù)量停車位，公共交通便利的商業(yè)區(qū)域為最佳；租賃期限應(yīng)足夠長。
?。ǘΨ值甑目刂茊栴}連鎖經(jīng)營企業(yè)的各分店應(yīng)實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營，這樣才能真正發(fā)揮出連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化的優(yōu)勢。要達(dá)到這一控制目標(biāo)，總店對對各連鎖分店應(yīng)進(jìn)行有效控制。目前，我國一些連鎖企業(yè)實際上是“連而不鎖”：有的企業(yè)雖掛著連鎖經(jīng)營的牌子，但其內(nèi)部仍然實行的是食品雜貨店式的傳統(tǒng)管理方式；有的連鎖企業(yè)總部往往只管賣牌子，而在經(jīng)營上對分店不加控制，放任自流；有的分店在各種不正當(dāng)利益的驅(qū)動下，常常自行進(jìn)貨，導(dǎo)致產(chǎn)品無論在價格上還是在質(zhì)量上都無法得到保障，嚴(yán)重地影響了整個連鎖企業(yè)的聲譽(yù)。
加強(qiáng)對分店的控制，也是維護(hù)良好的企業(yè)形象和品牌的需要。良好的企業(yè)形象和品牌可以提升連鎖企業(yè)在消費者心中的形象，吸引更多的消費者和客戶，吸引更多的商戶加盟，從而把企業(yè)做大做強(qiáng)，實現(xiàn)規(guī)模效益?？梢哉f，加強(qiáng)對分店的控制，維護(hù)良好的企業(yè)形象和品牌，是決定連鎖經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。但是，一些連鎖企業(yè)總部往往對企業(yè)形象和品牌的維護(hù)重視不夠，比如，對各分店未進(jìn)行規(guī)范的統(tǒng)一培訓(xùn)，導(dǎo)致各分店的服務(wù)項目和服務(wù)水平參差不齊，嚴(yán)重地影響了連鎖企業(yè)的整體形象。
某超市為了加強(qiáng)對各連鎖分店的控制，建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的連鎖經(jīng)營作業(yè)程序，對連鎖店經(jīng)營管理過程中的重要工作流程都進(jìn)行了規(guī)范。一方面，要求各分店的經(jīng)營理念一致、識別系統(tǒng)一致、商品服務(wù)一致以及管理制度一致；另一方面，在各分店間實現(xiàn)了統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一儲存、統(tǒng)一生產(chǎn)，建立了高效的配送中心，從而對各分店實現(xiàn)了有效控制，確保連鎖分店按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式開展經(jīng)營活動。
（三）新供應(yīng)商及商品引入的控制問題 新供應(yīng)商及商品的引入，有利于維持商品的價格優(yōu)勢，同時也使連鎖企業(yè)的賣場保持新鮮的活力和吸引力。同時，在新供應(yīng)商及商品的引入過程中，也極易產(chǎn)生商業(yè)腐敗行為，有較大的控制風(fēng)險。為此，必須采取多種控制措施，比如同時選擇多家供應(yīng)商進(jìn)行評估、負(fù)責(zé)評估的人員與作出決定的人員分離等。
某超市成立了供應(yīng)商評估小組，對采購員定期進(jìn)行崗位輪換，以防止采購員與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)；制定了新供應(yīng)商及商品引入的程序，對同類商品尋找兩家以上供應(yīng)商，并以公開招標(biāo)的形式選擇有實力的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。對于已引入的同類商品，如果發(fā)現(xiàn)有更具實力的供應(yīng)商申請進(jìn)場經(jīng)營，在不違背原有合同協(xié)議的前提下，一般會通過比較、進(jìn)行綜合評估后，選擇新的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。
?。ㄋ模┥唐饭芾淼目刂茊栴} 商品管理是連鎖經(jīng)營企業(yè)的一項基礎(chǔ)性控制活動，其控制目標(biāo)是充分利用有限的貨架資源將盡可能多的商品銷售給顧客。要達(dá)到這一控制目標(biāo)，必須實行單品管理。不少超市由于信息技術(shù)應(yīng)用水平低，企業(yè)的商品管理大多采用人工管理的方式。管理人員很難了解商品的暢滯銷情況及毛利，也就難以實施品類優(yōu)化管理。落后的商品管理水平造成賣場緊缺資源的浪費，使得有限的貨架被大量的一般商品占據(jù)，嚴(yán)重擠壓了暢銷商品的陳列空間。
（五）進(jìn)場費用的控制問題按照行業(yè)慣例，供應(yīng)商進(jìn)入連鎖店需要交納一定的進(jìn)場費，這是無可非議的，但進(jìn)場費如果不限定在合適的范圍，則對連鎖經(jīng)營企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略會有較大影響。目前進(jìn)場費用越來越高，名目繁多，過高的進(jìn)場費會使供應(yīng)商不堪重負(fù)，最終會通過提升價格轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上。高額進(jìn)場費，會使屬于連鎖經(jīng)營核心競爭力的“低價”策略，有“高價”之憂。
?。┬畔⑾到y(tǒng)的控制問題運用信息技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，對連鎖經(jīng)營企業(yè)尤為重要。目前一些連鎖企業(yè)雖然已經(jīng)開始運用計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等進(jìn)行日常管理活動，但是其信息化運用還未達(dá)到一定的層次，管理水平還相對較低。比如，有些企業(yè)自行開發(fā)了商品進(jìn)銷存管理軟件，能計算出日、月、年商品的進(jìn)出庫數(shù)量和毛利率，但卻無法計算某一單品在某一時段的銷售額以及對整個毛利率的貢獻(xiàn)程度；還有些企業(yè)仍然采用人工訂貨、電話處理、手工記錄的方式，對計算機(jī)的運用還局限于簡單的數(shù)據(jù)錄入。
面對散處各地的連鎖分店，連鎖企業(yè)的總部必須使所有銷售前臺和后臺支持部門實時地共享信息，以實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控，并對相關(guān)信息予以實時記錄和深度分析。沃爾瑪?shù)某晒Γc其先進(jìn)信息系統(tǒng)的采用是分不開的。沃爾瑪通過供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，使得商品進(jìn)價比競爭對手降低10%之多。先進(jìn)的信息系統(tǒng)控制，是沃爾瑪成功的制勝法寶。
二、連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)路徑
我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會及保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱《基本規(guī)范》）和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，這些法規(guī)的發(fā)布，對擬上市的連鎖經(jīng)營企業(yè)的內(nèi)部控制提出了新要求。如何建立有效的內(nèi)部控制體系以遵循《基本規(guī)范》的要求，筆者認(rèn)為，連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)路徑是：
（一）以現(xiàn)有體系為基礎(chǔ)開展內(nèi)部控制體系建設(shè)實施《基本規(guī)范》，是以現(xiàn)有體系為基礎(chǔ)，建立有效的內(nèi)部控制體系。大多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)都有相對成熟的制度及操作體系，現(xiàn)有的體系既有其存在的合理性，也可能存在多年累積的弊端與缺陷。連鎖經(jīng)營企業(yè)實施《基本規(guī)范》前，應(yīng)對現(xiàn)有體系進(jìn)行全面了解，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有體系存在的問題，尋找適合于本企業(yè)的實施方案。
（二）分階段循序漸進(jìn)實施內(nèi)部控制建設(shè)項目 實施《基本規(guī)范》并建立內(nèi)部控制體系，是循序漸進(jìn)的過程。為了確保內(nèi)部控制建設(shè)的成功，連鎖經(jīng)營企業(yè)可將實施《基本規(guī)范》以一個建設(shè)項目的形式啟動，集中企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干人員，在一定的時期內(nèi)完成內(nèi)部控制建設(shè)項目的主要工作，并進(jìn)行項目驗收。內(nèi)部控制體系建設(shè)完成后，再著手新體系的實施，并將內(nèi)部控制長效機(jī)制落實到各部門的日常職責(zé)，使內(nèi)部控制無縫地融入企業(yè)的日常管理活動中去。
連鎖經(jīng)營企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目，可以分為以下階段：（1）計劃階段。此階段包括與內(nèi)部控制建設(shè)項目有關(guān)的計劃和準(zhǔn)備工作，如結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有制度，識別重大風(fēng)險領(lǐng)域，確定內(nèi)部控制建設(shè)的范圍及目標(biāo)，制定項目實施方案。連鎖經(jīng)營企業(yè)在計劃階段，應(yīng)考慮不同分店、不同子公司的重要性、業(yè)務(wù)多樣性、地域分布特點、連鎖經(jīng)營行業(yè)風(fēng)險等因素。（2）評估階段。通過對連鎖經(jīng)營企業(yè)整體層面和業(yè)務(wù)流程層面進(jìn)行風(fēng)險評估，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫；選擇企業(yè)具有代表性的分店、子公司或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行試點，梳理內(nèi)部控制，設(shè)計內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)模板，為下一階段的工作打下基礎(chǔ)。（3）建設(shè)階段。在連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部組建內(nèi)控項目工作組，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，大規(guī)模開展內(nèi)部控制的梳理工作，了解企業(yè)整體的內(nèi)部控制現(xiàn)狀，并對現(xiàn)狀進(jìn)行記錄，對各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，作為了解企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵文檔。（4）測試與整改階段。在前一階段對內(nèi)部控制了解的基礎(chǔ)上，對控制活動進(jìn)行設(shè)計有效性和運行有效性的測試，通過測試發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中存在的缺陷，并提出相應(yīng)的整改方案。企業(yè)根據(jù)整改方案進(jìn)行整改，在整改措施實施一段適當(dāng)?shù)臅r間后，應(yīng)進(jìn)行再次測試。（5）總結(jié)與報告階段。經(jīng)過前述四個階段的實施，連鎖經(jīng)營企業(yè)已建立了完善的內(nèi)部控制體系，可以接受來自企業(yè)內(nèi)部和外部的監(jiān)督及評價，并滿足《基本規(guī)范》的要求。在這一階段，應(yīng)進(jìn)行工作成果的整理、項目的總結(jié)和交接，并將內(nèi)部控制各項職責(zé)（特別是內(nèi)控體系的動態(tài)維護(hù)和監(jiān)督）落實到相關(guān)的部門和崗位，使內(nèi)部控制融入企業(yè)的日常運營。
?。ㄈ┰诒匾獣r尋求外部合作連鎖經(jīng)營企業(yè)實施《基本規(guī)范》并建設(shè)內(nèi)部控制體系，是一個基于上述步驟的復(fù)雜過程，其中包含許多專業(yè)知識、技術(shù)細(xì)節(jié)和操作技巧，并涉及多個部門的配合與協(xié)調(diào)，對連鎖經(jīng)營企業(yè)而言是一個很大的挑戰(zhàn)。事實上，很多連鎖經(jīng)營企業(yè)在內(nèi)控體系建設(shè)過程中容易走彎路，如何能夠用最少的資源順利完成內(nèi)控體系的建設(shè)呢？通觀那些已經(jīng)通過國外資本市場監(jiān)管要求的大企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)經(jīng)驗，尋求會計師事務(wù)所、咨詢公司等中介機(jī)構(gòu)的幫助，不失為明智的選擇。這類機(jī)構(gòu)往往具有豐富的經(jīng)驗和資源，能夠在短期內(nèi)幫助企業(yè)完成內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。
