李培清（湖北日報報業(yè)集團計財部 430077）
報業(yè)集團是以辦報為主業(yè)、以事業(yè)法人為主體并與企業(yè)法人共存的多級法人聯(lián)合體。面對報業(yè)集團的復雜性，我國報業(yè)集團的財務(wù)管理面臨諸多難題，其中在對多級法人治理結(jié)構(gòu)的報業(yè)集團中如何實施財務(wù)管理，如何確立與現(xiàn)代報業(yè)集團體制相適應的財務(wù)管理體制；如何制訂與該體制相適應的財務(wù)戰(zhàn)略；如何建立財務(wù)風險監(jiān)測與危機預警機制；如何引用新型財務(wù)管理理念，建立一個反應靈敏、監(jiān)控嚴密、規(guī)范高效的內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)以支持集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等，是本文探討的主要內(nèi)容。
一、 報業(yè)集團財務(wù)管理的特征
1.財務(wù)管理主體為一元中心下的多層次復合結(jié)構(gòu)。報業(yè)集團自然是一元中心，集團的子公司以及其它子報、子刊，或是獨立法人、或是具有個體利益的成員單位，構(gòu)成了多層次復合結(jié)構(gòu)。
2.財務(wù)管理目標呈現(xiàn)成員個體目標與集團整體目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。無論是成員個體擬或集團整體，都必須以實現(xiàn)市場價值與集團財富最大化為基本財務(wù)目標，在確保集團整體經(jīng)濟效益最大化前提下，實現(xiàn)成員單位個體財富最大化，從而使兩者之間形成一種依存互動機制。
3.財務(wù)管理客體是全體成員的資金及價值運動。報業(yè)集團資產(chǎn)數(shù)量大，資本實力雄厚。其資產(chǎn)、資金在報業(yè)集團及其成員單位都有廣泛分布，涉及到多個理財主體及其不同層面。雖然如此，但都應該服從集團一體化的管理要求。
4.財務(wù)管理活動的復雜性。有一些報業(yè)集團是跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制，內(nèi)部經(jīng)營門類多，具有多種經(jīng)營模式和核算形式，財務(wù)核算單位多，管理千頭萬緒，情況極為復雜。因此，在財務(wù)管理對象、管理職能、管理方法上，與單一子報、子公司相比，難度大幅度增加。
二、報業(yè)集團財務(wù)管理體制的建立與選擇
報業(yè)集團能否建立合理而有效的財務(wù)管理體制，直接關(guān)系著各方面經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，關(guān)系著財務(wù)資源以及其它各項經(jīng)濟資源配置與運行的次序與高效率性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。財務(wù)管理體制包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。雖然影響報業(yè)集團財務(wù)管理的因素很多，包括經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，還有報業(yè)集團內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、報業(yè)文化、地理分布等，但最直接的因素是集團根據(jù)報業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況及公司法人治理結(jié)構(gòu)安排，進行財務(wù)管理集權(quán)、分權(quán)以及集權(quán)與分權(quán)相糅和的選擇。在選擇時，主要應考慮以下四個方面的因素：一是業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密程度。與核心母報越是緊密的子報、子刊、子公司，越是要采用集權(quán)。二是資本關(guān)系。以核心母報為基礎(chǔ)生成的母公司在子公司中所占的股權(quán)越大，緊密程度越高，全資子公司往往要采取高度集權(quán)。三是成本和效益大小權(quán)衡。集權(quán)的損失是：決策周期長，反應慢，對下級單位的積極性產(chǎn)生挫傷或壓抑，從而造成管理效率下降；分權(quán)的成本是：成員個體容易與集團目標相背離，資源利用率下降。四是靈活性的考慮。報業(yè)集團的生存發(fā)展取決于其適應市場環(huán)境的能力，管理體制的設(shè)計既要考慮控制的效率，又要兼顧報業(yè)集團在市場上的發(fā)展變化。
作為報業(yè)集團在進行財務(wù)管理方式選擇時，可有集權(quán)、分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相糅和三種形式。
1.集權(quán)型財務(wù)管理。對核心層母報或公司（是指組成母公司的不可或缺的一部分）應進行完全集權(quán)。對此，應實行有利于集團發(fā)展的財務(wù)政策，使之能夠與整個集團目標高度一致。首先集中資產(chǎn)管理權(quán)，其中包括：第一，加強資金管理。集中分散的資金，保證集團重點項目的資金需要。第二，加強籌資管理。子公司應由母公司負責統(tǒng)一調(diào)度資金，實行有償調(diào)劑。第三，加強預算管理。母公司對子公司預算擁有最終決定權(quán)。其次是集中經(jīng)營決策權(quán)和部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。
2.分權(quán)型財務(wù)管理。對于松散型子報、子刊或子公司，對它實行分權(quán)管理，擁有按財務(wù)制度進行獨立核算的權(quán)利。
3.集權(quán)與分權(quán)相糅和的財務(wù)管理。對于半緊密型子報（刊）或公司，由于母公司所持股份對它不能構(gòu)成絕對控制，只能采取間接控制其財務(wù)政策的辦法。首先加強投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團母公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。其次做好利潤分配。母公司作為報業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成對子公司控制，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制并進行跟蹤檢查和控制。
由于現(xiàn)代報業(yè)集團管理的復雜性，財務(wù)管理單純選擇集權(quán)或者是分權(quán)財務(wù)管理形式，難以適應集團發(fā)展的需要，大多數(shù)情況是選擇集權(quán)與分權(quán)相糅和的財務(wù)管理體制。在該體制下，不同層面的財務(wù)管理機構(gòu)在集團一體化財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策下，各司其職，各安其位，有統(tǒng)有分，統(tǒng)分結(jié)合，協(xié)調(diào)運作，構(gòu)成一個有機的集團財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系。這個財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系組織嚴密、脈絡(luò)清晰、運行暢通。這種組織結(jié)構(gòu)體系有利于促進集團整體目標的實現(xiàn)，同時也有利于成員個體實現(xiàn)財富最大化。
三、報業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制訂
財務(wù)戰(zhàn)略是為適應集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略。是集團戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)。根據(jù)個體成員單位成長的不同時期劃分，財務(wù)戰(zhàn)略可分初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略、成長期的財務(wù)戰(zhàn)略、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略；按財務(wù)管理對象劃分，可分為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略；按集團總部經(jīng)營方針劃分，可分為擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)管理者在制訂財務(wù)戰(zhàn)略時，應考慮資本市場、管理者的風險意識、公司治理結(jié)構(gòu)等因素，針對不同的資本市場、不同的公司治理結(jié)構(gòu)和管理者風險意識的強弱，同時考慮報業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。在大型報業(yè)集團架構(gòu)下，報業(yè)集團為了在市場競爭中持續(xù)取得優(yōu)勢，一般選擇實施多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這種經(jīng)營戰(zhàn)略能使整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專項性核心能力系列，使彼此之間得以相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下，建立起一種以各成員單位嚴格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的投資與報業(yè)集團經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，能夠?qū)崿F(xiàn)集團整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。報業(yè)集團這種經(jīng)營戰(zhàn)略的明確，為財務(wù)戰(zhàn)略定位提供了方針。財務(wù)管理者依托集團核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)與規(guī)范理財行為，制訂與之相適應的財務(wù)戰(zhàn)略，為集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供財務(wù)上的支持與服務(wù)。這就是制訂財務(wù)戰(zhàn)略的意義所在。
四、報業(yè)集團的財務(wù)風險監(jiān)測與危機預警
如何確保報業(yè)集團財務(wù)的安全性，是報業(yè)集團及其成員單位關(guān)注的核心事宜之一。為此，報業(yè)集團必須設(shè)置財務(wù)風險的監(jiān)測系統(tǒng)，包括財務(wù)安全運營系數(shù)、財務(wù)風險變異系數(shù)、財務(wù)危機承荷能力系數(shù)。在通常情況下，判斷報業(yè)集團的財務(wù)運行狀況是否安全，可以考察現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此之間在時間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。通常可以設(shè)置如下風險監(jiān)測指標：現(xiàn)金流量比率、營業(yè)現(xiàn)金流量比率、營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率、營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率、自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率、現(xiàn)金流量均衡匹配率等。
估測評價財務(wù)風險的異變性，是報業(yè)集團風險管理的又一項重要內(nèi)容。其主要監(jiān)測指標包括產(chǎn)權(quán)比率、債務(wù)期限結(jié)構(gòu)、經(jīng)營杠桿系數(shù)、財務(wù)杠桿系數(shù)等。一旦報業(yè)集團陷入財務(wù)困境甚至危機時，財務(wù)風險分析的著眼點是考察到期債務(wù)與資產(chǎn)變現(xiàn)在規(guī)模、期限、結(jié)構(gòu)等方面的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系。為此，必須建立實性流動比率、實性資產(chǎn)負債率等風險監(jiān)測指標。
所謂財務(wù)危機預警系統(tǒng)，就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標的變化，對報業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行預測預報的財務(wù)分析系統(tǒng)。其主要預警指標包括核心主導業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率、經(jīng)營性資產(chǎn)收益率、已獲利息倍數(shù)、銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率、非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率、資金安全率、安全邊際率等。這些指標應該具備以下三個基本特征：一是具有高度敏感性；二是應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標；三是必須依托資源配置缺乏效率，對競爭應對不當、功能乏力以及過度經(jīng)營等誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因?qū)︻A警指標加以把握。由此可見，財務(wù)危機預警系統(tǒng)在報業(yè)集團風險管理中起著非常重要的作用。
五、報業(yè)集團財務(wù)管理的創(chuàng)新理念及其實現(xiàn)目標
目前在理論界，認為比較新穎的財務(wù)理念和財務(wù)支持系統(tǒng)主要集中在以下3個方面：第一，越來越強調(diào)現(xiàn)金流量在集團戰(zhàn)略管理中的重要地位，會計對現(xiàn)金流量的反映不再只停留在編制現(xiàn)金流量表上，而要利用現(xiàn)金流量改善會計計量。第二，將資源配置的觀念貫穿于集團戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的全過程。在成本管理方面，更加注重資源配置的、以作業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)為核心的成本控制系統(tǒng)。第三，建立適應集團戰(zhàn)略管理需要的財務(wù)支持系統(tǒng)。通過建立先進的財務(wù)支持系統(tǒng)以適應集團的戰(zhàn)略管理的需要，提高集團的管理水平，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度制定宏偉的財務(wù)規(guī)劃，使其在制定財務(wù)戰(zhàn)略、增加集團財富中發(fā)揮重要的作用。
