導讀：本文從四個方面分析全面預算設計應避免的問題，以及如何避免應財務問題使你的創(chuàng)業(yè)淘金夢變成可怕的財政惡夢。
制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業(yè)應該編制哪些預算，這些預算的內(nèi)容是什么，這些預算之間的關系，以及預算的起點等等。在企業(yè)集團，往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網(wǎng)絡下發(fā)給各下屬單位；對于二級單位來說，通過網(wǎng)絡接受集團下發(fā)的體系并在其基礎上增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。
編制預算。編制預算是指根據(jù)預算體系編制各個預算表。在手工條件下，各種預算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，如果目標利潤變化了，那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網(wǎng)絡環(huán)節(jié)下，財務人員主要是制定各種編制規(guī)則（如2季度銷售量=1季度銷售量*5%），并通過定義規(guī)則和存儲規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關鍵數(shù)據(jù)填入表中，各種計劃表中的大部分數(shù)據(jù)則自動生成。使得編制預算的效率和準確性大大提高。
實時控制。預算控制就是將預算數(shù)與實際數(shù)進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經(jīng)濟業(yè)務進行控制。實際上，很多企業(yè)已經(jīng)意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下集中管理模式，無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)，結(jié)果預算控制都是事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預算數(shù)對比的意義，所以，很多企業(yè)只是把預算當成“擺設”，沒有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下，利用預算子系統(tǒng)設計了預算體系、編制了各種預算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中；當經(jīng)濟業(yè)務（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅(qū)動相應的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅(qū)動預算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預算控制器將預算數(shù)與實際數(shù)進行比較，根據(jù)控制方法進行有效、實時的控制。
預算分析。在網(wǎng)絡環(huán)境下預算分析是指計算機自動從數(shù)據(jù)庫提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動生成預算分析結(jié)果，如異常分析、預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)家們應該從歷代企業(yè)家身上學習些什么呢？避免犯以下5種常見錯誤就不會使你的創(chuàng)業(yè)淘金夢變成可怕的財政惡夢。
1、夸大預算規(guī)劃
投資者們有時往往會過度看重短期內(nèi)的數(shù)字效應，最終卻深受其苦。切實可行的預算及預算規(guī)劃可能會延長融資期，但一旦融資期結(jié)束，你就可以踏踏實實地使用融資所得投入運營，并制定未來幾年的贏利計劃。
2、忽視當前預算需要
如果你的預算計劃急需投入50000美元進行市場營銷，那就不要只撥30000美元。
3、贏利并不預示著正現(xiàn)金流的到來
實際交易過程中存在著交易完全結(jié)束與現(xiàn)金收集結(jié)束的時間差，如果你做了充足的準備，這本該是正常的業(yè)務流轉(zhuǎn)，并不會構(gòu)成什么實質(zhì)問題。而事實卻是好多企業(yè)都對此沒有任何準備，結(jié)果導致嚴重的現(xiàn)金流問題，因為他們超前支付了還未到手的資金。
4、忽略稅款存在
最終收支往往會大于實際收支。銷售稅與員工的稅款扣繳暫時存留于你的賬戶之中，但最終歸稅收所有。因而你的資產(chǎn)負債表中不應把上述項目作為所有財產(chǎn)列入其中，否則將會出現(xiàn)未來項目預算風險、難以支付巨額成本。
5、難以合適把握廣告時機
廣告促銷本來應該是順理成章的營銷模式。然而很多企業(yè)卻將廣告預算同期歸入銷售業(yè)績中。為確保銷售效益，廣告、營銷活動應至少在銷售開始前一段時間投入運作。
