作為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)的一項(xiàng)成功案例，年初三一重工以3.6億歐元收購(gòu)普茨邁斯特90%股權(quán)，此舉也存在著兩大難題：面臨高昂的收購(gòu)成本和未來(lái)整合的難度，何以做出“獅吞象”之舉？
在與中聯(lián)重科2008年對(duì)CIFA的收購(gòu)進(jìn)行對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，三一重工的收購(gòu)成本較同行業(yè)并購(gòu)行為是偏高的。從三一重工以往的財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)看，26.54億人民幣的當(dāng)期現(xiàn)金支出影響不大，三一重工也能承受26.54億元的收購(gòu)現(xiàn)金支出。但由于三一重工近幾年發(fā)展迅猛，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐年放大，若收購(gòu)失敗，對(duì)三一重工而言，或?qū)⑹侵旅缘拇驌簟?br />
所幸這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)并購(gòu)，成本與收益也不能只站在財(cái)務(wù)角度來(lái)看待?？鐕?guó)并購(gòu)大企業(yè)并非只看重對(duì)方的有形資產(chǎn)以及盈利能力，更多看中經(jīng)營(yíng)多年的經(jīng)驗(yàn)和品牌。而三一看重的是對(duì)方在混凝土領(lǐng)域的核心技術(shù)，同時(shí)還可以節(jié)約大量研發(fā)費(fèi)用。
而真正的難題是如何在通過(guò)相關(guān)政府部門的審批后，尤其是在其資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高企、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐年放大、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，如何盡快消化國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力和管理智慧對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)形成的重大考驗(yàn)。對(duì)三一重工來(lái)說(shuō)，盡可能避免復(fù)雜的整合，在技術(shù)消化上將對(duì)方當(dāng)成“老師”，也全球業(yè)務(wù)上將對(duì)方當(dāng)成“兄弟”。
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