當前，我國各個行業(yè)的集團公司飛速崛起，成為國民經(jīng)濟發(fā)展中的關(guān)鍵力量。隨著集團公司的規(guī)?；l(fā)展，集團公司出現(xiàn)下屬分公司眾多、業(yè)務范圍廣泛，財務資金分散等特點，給集團公司財務管控帶來諸多問題。而財務集中管控日益受到企業(yè)管理者的親睞，成為集團公司對下屬企業(yè)實施控制的重要方法。本文分析集團公司在實施財務管控方面存在的問題，就如何增強集團企業(yè)財務集中管控提出具體改進建議，從而有效的實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略資源的有效整合，以提高集團的綜合競爭力，為實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用。
一、集團公司財務管控的問題
（一）財務集中管控制度不健全
集團公司的資金管理是企業(yè)正常運行的根本保證，由于集團公司下屬分公司眾多，各個分公司之間財務往來關(guān)系復雜，造成集團公司財務資金的分散。下屬分公司存在多頭開戶的現(xiàn)象，對資金的管理手段落后，造成體外循環(huán)現(xiàn)象頻現(xiàn)，出現(xiàn)沉淀現(xiàn)象和資金周轉(zhuǎn)慢、使用效率低的情況。集團下屬分公司多采用手工記賬，在月底才進行賬務處理，導致下屬分公司每天的經(jīng)營狀況和資金回收情況不能夠及時反映。另外，財務資金經(jīng)常不能及時的劃撥給集團總部，導致集團公司的資金大量的被下屬分公司占用，造成集團總部的資金緊缺，集團很難對下屬公司的實際資金存量、流動比率、速動比率、應收應付賬款等信息進行實時掌握，無法實現(xiàn)資金集中管控和統(tǒng)一資金調(diào)度，這對集團的整體利益的發(fā)揮造成影響。
（二）財務預算管理體系不完善
集團公司對集團下屬分公司進行全面預算管理是實施財務管理的核心。當前，集團公司的預算體系不完整，預算編制不規(guī)范，各個下屬分公司都是各自形成自己的預算編制方法。許多下屬分公司采用的都是手工記賬的方式，預算采用手工編制，預算的編制準確度較低、周期長。集團公司的預算指標的上傳下達周期長，預算審批的及時性難以保證，執(zhí)行力缺乏，導致集團總部的預算形同虛設(shè)。集團公司總部和下屬公司之間對預算數(shù)據(jù)的控制只能采用事后控制的手段，無法實現(xiàn)預算管理的事前預算、事中控制以及事后分析的理想狀態(tài)。集團總部的預算數(shù)據(jù)在下達下屬分公司之后，缺乏有效的控制手段，導致分公司在資金支配過程中出現(xiàn)預算超標問題。
（三）財務信息管理落后
集團公司在制定合并財務報表的時候，需要根據(jù)下屬分公司的報表和各明細賬進行登記后，再制定集團合并報表，這嚴重影響了集團合并報表合并的時間效率。另外，集團的下屬分公司的財務人員由于受到部門利益、內(nèi)部控制以及業(yè)務能力有限等因素的制約，會計核算準確性有待提高，報表所反映的數(shù)據(jù)不真實，集團在制定合并財務報表的時候不能真實的反映集團的真實經(jīng)營狀況，出現(xiàn)賬物不符、做假賬現(xiàn)象，嚴重制約了集團公司整體的財務管理的質(zhì)量。
二、加強集團公司財務集中管控的對策建議
（一）健全財務集中管控制度和組織結(jié)構(gòu)
集團公司要增強財務集中管控的有效性，必須建立健全財務集中管控制度。財務集中管控制度作為集團內(nèi)部控制的有效手段，能夠有效改善集團公司對分公司財務活動的集中管理和控制。財務集中管控制度的建立和完善需從以下方面著手。首先要制定集團公司統(tǒng)一的會計核算準則和財務管理制度。統(tǒng)一規(guī)范的會計核算準則和財務管理制度能夠保證集團公司的財務資金的安全穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。具體而言，制定統(tǒng)一的制度包括財務制度、會計核算、審批制度、預算管理制度、財務活動流程等。除了制定統(tǒng)一的財務集中管控制度以外，還需要結(jié)合下屬分公司的實際情況制定健全的內(nèi)部控制制度，保證集團公司實施財務集中管控下各分公司管理目標的落實。合理的組織結(jié)構(gòu)對于集團公司財務管控目標的實現(xiàn)具有重要意義。集團公司的組織機構(gòu)的合理調(diào)整，通過合理的設(shè)置集團總部和下屬分公司組織結(jié)構(gòu)，提高對下屬分公司的管控實施的有效性。
（二）實施全面預算管理
完善集團公司的組織架構(gòu)，在集團總部成立預算管理委員會，作為集團對下屬分公司的全面預算的管理部門。集團公司的預算管理委員會可以對企業(yè)預算項目進行類別設(shè)置，在下發(fā)到各分公司按照各自要求對預算科目進行詳細設(shè)置。企業(yè)預算的編報階段，集團在每年的十月份下達下一年度的預算目標，子公司對預算目標層層分解，編制各自的預算申請，在經(jīng)過上報審批獲得批準并于年底正式下達執(zhí)行。集團的預算的控制和預算管理是同步進行的，這樣能夠有效的對子公司各個業(yè)務系統(tǒng)發(fā)生的業(yè)務進行有效預算控制。同時，通過信息化的預算管理平臺，集團總部能夠有效的查詢預算執(zhí)行情況、預警日志等、分析各個子公司的預算執(zhí)行情況，并進行及時的干預調(diào)整，實現(xiàn)公司總部對預算的及時集中控制。復雜的預算分析包括預算單位對比分析，與往年預算進行比較分析等。在期末，財務信息系統(tǒng)能自動對預算執(zhí)行的結(jié)果進行分析匯總，并生成預算分析報告，有效的對集團下屬分公司的預算執(zhí)行進行控制和考核，通過考核子公司的業(yè)績，實現(xiàn)全面預算管理。
（三）建立集團內(nèi)部的資金池，加強資金集中管理
資金池結(jié)構(gòu)是用于實現(xiàn)企業(yè)間資金管理的自動調(diào)撥工具，目的是為了實現(xiàn)對集團資金的集中管控。集團公司建立資金池，可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部下屬分公司資金資源的有效共享。集團可以將下屬企業(yè)的資金集中在一個現(xiàn)金池中，下屬企業(yè)又可以根據(jù)集團內(nèi)部實際的財務管理的要求有條件的對池內(nèi)資金的利用。集團實施企業(yè)資金的現(xiàn)金池管理，能夠有效的盤活沉淀資金，促進資金利用率的提高，通過對資金的可用額度的有效控制，加強對資金的風險管理。資金池業(yè)務的推行，是對下屬企業(yè)服從集團公司整體效益最大化的考驗，對銀行業(yè)的服務水平和質(zhì)量也是一種考驗。通過資金池的建立，加強了集團公司總部資金配置和集中管理的權(quán)力，要求集團公司具備專業(yè)的資金籌劃、投資決策和風險管控能力，促進集團公司的長期發(fā)展。
（四）加強對財務信息的集中管理
為了實現(xiàn)集團公司財務集中管控，必須建立高效、系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，保證下屬分公司的財務信息真實客觀的反饋給集團公司總部。保證集團公司對下屬分公司的財務信息的有效監(jiān)控和追蹤，防止下屬分公司財務信息造假等現(xiàn)象的出現(xiàn)，保證集團總部財務集中管控實施的有效性。集團總部可以實施ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)具有十分強大的集成功能，集團公司可以通過該系統(tǒng)加強對集團下屬分公司財務流程的實施監(jiān)控。另外，建立集團的財務報表編制平臺，通過集團的報表編制平臺，各個子公司能夠按照集團總部制定的模板編制個別報表，集團總部可以及時對報表進行匯總、查看、審核、調(diào)整。自動對賬系統(tǒng)保障集團內(nèi)部的各項交易數(shù)據(jù)及時核對。通過自動對賬，集團將對賬信息及時的發(fā)布給下屬分公司，便于他們對結(jié)果進行查詢。經(jīng)過自動對賬和數(shù)據(jù)處理，合并報表需要的數(shù)據(jù)都會在系統(tǒng)中自動生成，集團只需要利用合并報表的生成模塊自動生成合并報表，系統(tǒng)可以結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)和合并報表范圍生成合并報表。集團公司通過信息化的技術(shù)，有效的實施對下屬分公司財務信息的有效監(jiān)控，為集團公司的財務活動進行統(tǒng)一的決策規(guī)劃制定和調(diào)整，幫助集團公司戰(zhàn)略管理的實施和財務風險的有效控制，促進集團公司財務活動的健康安全運行。
實施財務集中控制，對集團公司的財務管理活動的高效運行發(fā)揮著關(guān)鍵作用。在集團公司財務集中控制的實踐過程中應當不斷的利用先進技術(shù)和現(xiàn)代管理理念，提高集團公司財務集中管控有效性的發(fā)揮，促進集團公司資源的有效整合，推動集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和長遠發(fā)展。
