一、引言
若將集團公司看作為人的話，那么資金就是血液。在集團公司所開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，資金作為其一個最基本的要素，在整個活動過程中，資金管理始終貫穿于其中，有著非常重要的地位與作用。資金管理為財務(wù)管理的一個集中表現(xiàn)，在集團公司中，只有抓住這一中心內(nèi)容，采取各種切實可行且有效地管控方式，強化資金的流轉(zhuǎn)，這樣才可使集團公司經(jīng)濟效益得到提高。
二、實施集團公司資金集中管理的重要性
第一，實施資金集中管理為集團公司強化其系統(tǒng)內(nèi)部管理的一個必然要求。在企業(yè)管理中，其核心為財務(wù)管理，而財務(wù)管理核心則為資金管理，資金管理核心內(nèi)容為集中管理。企業(yè)要想獲得更好的生存與發(fā)展，在內(nèi)必須要增強企業(yè)財務(wù)資金方面的管理，在外應(yīng)積極推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)的進步。因在集團公司中，成員企業(yè)和母公司之間具有相同法人地位，各自為獨立利益的主體，對此，在生產(chǎn)經(jīng)營中，這些成員企業(yè)避免不了會出現(xiàn)一種局部利益最大化傾向現(xiàn)象，若任意讓這種傾向發(fā)展，很容易使成員企業(yè)所制定的財務(wù)目標(biāo)和集團所制定的整體財務(wù)目標(biāo)之間存在著差距，繼而產(chǎn)生各種各樣的矛盾，鑒于這種情況，必須要從資金的源頭來增強其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止這種局面的出現(xiàn)。
第二，實施資金集中管理可使財務(wù)資源聚合優(yōu)勢得以充分地發(fā)揮，便于集團公司財務(wù)成本的降低。在集團公司中，很可能出現(xiàn)某一子企業(yè)因業(yè)務(wù)的增長速度較快，出現(xiàn)了資金較為短缺的現(xiàn)象，而另外一子企業(yè)因業(yè)務(wù)的增長處于平穩(wěn)狀態(tài)，出現(xiàn)了一種資金結(jié)余卻得不到有效且充分應(yīng)用的現(xiàn)象，若對資金不進行集中管理與調(diào)劑應(yīng)用，必然會導(dǎo)致集團公司整個財務(wù)資源出現(xiàn)嚴(yán)重浪費與分配不公等問題。對此，實施集團公司資金集中管理，由集團公司總部來對各成員企業(yè)的財務(wù)資源進行統(tǒng)一整合與重組，繼而使財務(wù)資源聚合優(yōu)勢得以充分地發(fā)揮。由集團公司來創(chuàng)設(shè)一個良好且合理的財務(wù)管理環(huán)境，集中應(yīng)用這些沉淀資金，達到資金集中管理、合理分配應(yīng)用以及統(tǒng)一籌集的目的，提高資金應(yīng)用率，使資金收益可得到相應(yīng)的擴大，從而實現(xiàn)最大化的綜合效益。
第三，實施資金集中管理可增強集團公司自身財務(wù)監(jiān)督控制力度，控制并降低集團公司可能會發(fā)生的各種資金風(fēng)險，便于集團公司對各子公司的控制，確保資金使用的可靠性與安全性，動態(tài)控制企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動，規(guī)范各子公司資金管理行為，提高與維護集團公司的信用與形象。
三、集團公司資金集中管理具體措施
（一）資金管理
1、資金管理原則
第一，集中性。從國內(nèi)外集團公司的實際發(fā)展情況來看，在事權(quán)上可分散，但是在財權(quán)上必須要集中。如果在集團公司內(nèi)未形成一套高度集中且科學(xué)的資金管理系統(tǒng)，未有一個相應(yīng)的信息平臺，同時其資金結(jié)算以及財務(wù)數(shù)據(jù)不夠集中，缺乏規(guī)范且統(tǒng)一的資金調(diào)控機制，就會導(dǎo)致集團公司難以準(zhǔn)確、合理、全面且及時地掌握公司整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中的信息?；诩行栽瓌t所實施的資金管理，便于對集團公司進行快速且有效的管控，為集團公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)提供相應(yīng)的資金保障和支撐。
第二，協(xié)同性。該原則主要包括以下內(nèi)容：即不同職能間資金的投入比例關(guān)系必須要合理，不同產(chǎn)品間資金投放比例關(guān)系必須要合理，戰(zhàn)略資金和戰(zhàn)術(shù)資金間的比例關(guān)系必須要合理等。
第三，效益性和權(quán)變性。效益性這一原則要求集團公司應(yīng)盡量把資金投放至可提升企業(yè)經(jīng)濟效益的項目上，促使更多的資金能夠參與到周轉(zhuǎn)。而權(quán)變性則要求集團公司資金管理和投放不可一成不變，應(yīng)結(jié)合社會市場外部環(huán)境所發(fā)生的各種變化對其進行相應(yīng)地調(diào)整。
2、資金管理措施
第一，將集團公司最大價值的實現(xiàn)作為資金管理的首要目標(biāo)，對集團公司的資金進行集中管理，并對資金資源進行合理且科學(xué)地配置，強化資金周轉(zhuǎn)，增強對集團公司內(nèi)部的管控，有效監(jiān)管其運營資金，控制并降低其財務(wù)風(fēng)險，通過專業(yè)化、統(tǒng)一化且合理化運作方式，使財務(wù)風(fēng)險得到有效地規(guī)避。同時還應(yīng)加強集團公司資產(chǎn)負(fù)債情況與水平的管控，充分發(fā)揮其自身所具備的資金聚合優(yōu)勢，提高集團公司的形象以及信譽。
第二，銀行賬戶的集中管理，通過信息化方式，借助于網(wǎng)絡(luò)管理手段來對所屬的所有外部銀行賬戶進行管理，對集團公司中各子公司的銀行賬戶余額采取一種零余額的管理方式。同時還可采取大額資金集中管理、支付的方式，集中支付稅務(wù)及養(yǎng)老統(tǒng)籌資金等。此外，還應(yīng)該加強銀行關(guān)系管控，基于銀行與企業(yè)之間關(guān)系的明確與定位，爭取成為銀行的優(yōu)質(zhì)客戶，并且對所合作的這些銀行實施合理且科學(xué)地選擇，有針對性地來構(gòu)建銀企合作方案，確保集團公司可得到全方位、及時、完善且符合集團公司實際情況的各種金融服務(wù)。
第三，實施資金跨平臺管控，即將現(xiàn)代化通信技術(shù)與軟件技術(shù)作為管控的基礎(chǔ)，優(yōu)化并改進跨平臺資金集中管理模式，構(gòu)建一個完善且科學(xué)的資金管理系統(tǒng)。在某一時間段，向集團公司內(nèi)股東、審計部門以及稅部門等提供較為詳盡的財務(wù)資料以及資金的實際使用情況，主動接受有關(guān)部門的監(jiān)控以及檢查，從而有效防止銀行或者各審計部門等對于集團公司的誤解，加強集團公司內(nèi)外環(huán)境間資金信息的聯(lián)系與流動。
（二）財務(wù)管理
第一，構(gòu)建并完善集團公司財務(wù)管理制度，所采用的財務(wù)管理模式必須要和集團公司自身的整體發(fā)展吻合，在集團公司所進行的財務(wù)活動中，凡是涉及到財務(wù)的環(huán)節(jié)以及要素不僅要保持相對獨立，同時還應(yīng)互相交錯，加強集團公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，對會計核算進行統(tǒng)一地組織，將集團公司各財務(wù)關(guān)系理順。此外，在集團公司內(nèi)部還應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)測預(yù)警制度，分析并評價集團公司當(dāng)前財務(wù)的現(xiàn)狀以及其未來的發(fā)展，正確分析和評判財務(wù)分析。
第二，集團公司因其自身具備市場開發(fā)、資產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)以及管理等優(yōu)勢，在資本市場中具有主導(dǎo)的作用，當(dāng)前在國內(nèi)企業(yè)的資本經(jīng)營上，常用的一種方式為購并。在購并時，集團公司的財務(wù)部門應(yīng)事先對社會市場實施評估，并對目標(biāo)公司進行盡職調(diào)查，全面且系統(tǒng)地分析購并需要支付的資金以及所獲得的綜合收益。除此之外，還應(yīng)構(gòu)建更為健全的內(nèi)部審計制度，在集團公司內(nèi)部，其審計部門應(yīng)該和財務(wù)部門分開，從而確保其審計的權(quán)威性、公平性以及公正性。
第三，在集團公司財務(wù)管理過程中，不只是簡單的事后報賬、算賬以及記賬，而是應(yīng)該樹立一種正確且科學(xué)的財務(wù)管理觀念，對集團公司中的財務(wù)進行集中管理和實時監(jiān)控。同時還應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)報告機制，制定相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)考核制度，從而提高其管理水平。
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作者：辛崇峰
