一、項目部虧損的主管原因分析
1.項目部成本管理中影響盈虧的主觀因素分析
沒有建立健全項目成本管理體系，缺乏預算目標控制，使項目成本處于失控狀態(tài)，造成成本嚴重超支。 這種情況在項目部出現(xiàn)的虧損中非常普遍，絕大部分虧損項目部，基本無成本預算控制目標，有的雖有但沒嚴格執(zhí)行，形成計劃和實施“兩張皮”，使成本管理走向形式化，更談不上對項目進行成本控制和分析了，在項目中后期才察覺成本已嚴重超支，形成虧損。
項目部缺乏項目的全員和全過程成本控制，造成項目總成本超支。項目成本管理不僅僅在施工階段，而是始于項目的啟動，貫穿與項目的招投標、開工前、施工中、竣工及工程結(jié)算后各個階段，因此各階段成本控制好壞，決定著項目總成本的高低。當前，許多項目部只對項目的施工階段比較重視，而相對于項目的事前和事后缺乏管理和控制，造成施工以外的階段成本發(fā)生較大。另外在項目部，表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員成本管理思想。如技術人員只負責技術和質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。
項目部對分包項目管理不嚴、存在漏洞，造成項目分包成本加大，影響項目收益。有的項目部選用的勞務及專業(yè)分包隊伍不是通過招投標，而是憑關系、找熟人，對其施工資質(zhì)和能力不進行審查，分包工程價格也非常隨意，沒有重新按定額和預算標準進行測算，僅憑感覺經(jīng)驗收取管理費比例，不但加大項目分包成本，而且極易產(chǎn)生腐敗、安全和質(zhì)量等問題，對項目造成損失；有的項目部對包清工的勞務隊伍沒有實行嚴格的限額發(fā)料制度，導致勞務分包隊伍隨意領料，浪費丟失嚴重，材料超支。
另外部分項目部存在管理人員責任意識不強、材料管理不嚴、成本節(jié)超考核指標比較籠統(tǒng)、缺少量化標準、考核兌現(xiàn)依據(jù)不充分等現(xiàn)象，也是造成項目成本居高不下的主觀因素。
2.項目部現(xiàn)場管理中影響盈虧的主觀因素分析
項目部施工組織方案設計不合理，施工安排不當，造成施工成本增加，影響盈虧。項目部在項目開工前，基本上按照慣例進行，不對施工組織方案重新進行優(yōu)化，工期安排不合理，造成工期滯后，而工程后期為趕進度發(fā)生大量趕工費用；在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致大量的窩工浪費；另外部分工序把關不嚴、施工順序顛倒，能夠一步完成的，實際進行多次才完成，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，造成返工費用，導致成本大幅增加。
項目部制定的施工工藝不先進、技術措施方案不經(jīng)濟、不合理，造成施工成本增加，影響盈虧。在有的項目部施工中，基本按照過去的施工技術經(jīng)驗進行，對新出現(xiàn)的各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術和新材料等降低成本的技術措施不重視、不采用，造成項目人力、材料等成本大大增加；有的項目部在施工中遇到難度大的技術難題時，不聘專家進行技術會審，盲目憑經(jīng)驗、想當然施工，致使項目出現(xiàn)嚴重的安全質(zhì)量問題，導致拆除重新施工造成損失，形成虧損。
施工機械、設備管理混亂，設備利用率不高，增加設備購置和租賃成本，影響項目效益。有的項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或租入大量設備備用，甚至購入一些項目不需要的設備，從而造成設備長期停用，不但加大了項目的資金成本，而且增加了設備折舊維修費支出；有的項目部施工組織方案不科學、施工進度進展較慢，造成租賃的設備期限大大延長，無形中造成項目部的租賃成本急劇增加。
另外，項目部財務管理制度不健全、財務管理混亂，對辦公、差旅、車輛和業(yè)務招待等現(xiàn)場間接費控制不力，造成項目部非生產(chǎn)性開支較大，影響盈虧。
3.項目部風險控制中影響目盈虧的主觀因素分析
項目部安全風險意識不足，事故較多，增加成本，形成虧損。在個別虧損的項目部中，因趕進度忽視施工安全，出現(xiàn)重傷或死亡事故，不但發(fā)生巨額撫恤費支出，而且還大幅增加停工整改費用，因此施工中的安全監(jiān)管不到位、資金投入不足，將極有可能使項目部因安全事故形成巨額虧損。
項目部在施工中對工程質(zhì)量監(jiān)控不力，面臨較大的質(zhì)量風險，并增加成本，形成損失。項目部若對工程質(zhì)量不重視，導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，從而加大工程成本影響盈虧。比如，在施工中，出現(xiàn)基礎下沉、梁柱歪斜、砼強度不夠、墻磚脫落、造成塌方等質(zhì)量問題，即導致無效的工程量增加，又加大人力物力投入，增加成本支出。
項目部合同管理混亂，合同風險防范意識較差，因合同糾紛敗訴造成項目損失。在虧損的項目部中，有的沒有合同管理意識，對購貨、雇用人員、提供服務、承包及分包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的權利義務、違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，在出現(xiàn)糾紛時使項目部遭受較大經(jīng)濟損失。
另外，項目部為承攬工程，不對業(yè)主進行資信審查，甚至墊資施工，在生產(chǎn)經(jīng)營中普遍存在高負債率、高債權和高經(jīng)濟糾紛現(xiàn)象，使項目面臨較大的經(jīng)營風險和財務風險，若防范不力，將給項目造成較大的損失，形成虧損。
二、遏制項目部虧損的對策
1.項目成本管理和控制對策
優(yōu)化項目成本核算制度，建立科學的成本管理和考核評價體系。一是建立健全組織機構(gòu)，明確部門、員工的權利和責任。要根據(jù)部門、人員的責任劃定責任成本，建立項目成本管理崗位責任制，防止責任不清造成相互扯皮推諉。二是公司管理部門要建立健全各項成本管理制度和內(nèi)部價格體系。三是成本考核部門要建立定量指標，健全考核體系，項目部要按公司下達的責任成本預算控制指標進行分解，責任到人。四是實現(xiàn)項目成本全過程動態(tài)控制。強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程。
項目部要加強對分包項目的成本控制，項目分包必須通過公開招標的形式從優(yōu)選擇分包隊伍。項目部在進行分包時按照確定總成本目標的方式確定分包額，在工程款結(jié)算方式上，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結(jié)算，盡量減少支付分包預付款。同時建立物資、設備、安全質(zhì)量、工程技術等部門結(jié)算工程款聯(lián)簽制度，及時扣繳各種款項。
另外要建立健全項目部材料采購、保管等物資管理制度，對大宗材料實行集中統(tǒng)一招標采購，減少材料浪費和降低采購成本。同時，要充分考慮資金的時間價值，依照資金成本和采購成本孰低的原則，最大限度地利用企業(yè)信用，選擇賒購或現(xiàn)金采購方式，降低項目總成本。
2.項目施工現(xiàn)場管理對策
優(yōu)化施工組織方案，降低施工現(xiàn)場成本。一是在項目開工后，要制訂科學合理的施工方案并對標書中的施工組織設計進行優(yōu)化，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。二是采取先進的勞動組織形式和施工技術，在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料，以提高施工效率。三是根據(jù)合同規(guī)定工期，排列繪制出成本最低、工期最佳的施工作業(yè)網(wǎng)絡圖，通過優(yōu)化施工進度采取提前和拖延工期獎罰等手段，加快工程進度，保證項目按期保質(zhì)完成。四是通過優(yōu)化施工現(xiàn)場規(guī)劃和場地布置，使平面布置盡量滿足施工方案中施工順序的安排，同時壓縮施工占地，減少臨設和場內(nèi)運距等，達到降低施工成本的目的。
優(yōu)化項目資源配置，降低施工現(xiàn)場成本。施工現(xiàn)場管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。因此項目資源選配的好壞，直接影響項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。要按高標準、嚴要求的原則選配好項目領導班子、管理人員和施工專業(yè)隊伍，配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。
另外，項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關的各項制度，建立項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督控制機制，加強對業(yè)務部門執(zhí)行檢查，降低施工現(xiàn)場的管理成本。
3.項目風險控制對策
在項目部風險控制方面，一是要強化項目部的全員安全意識，讓項目部樹立安全就是效益的觀念。同時要加大安全生產(chǎn)資金的投入和檢查獎懲力度，積極預防和避免可能發(fā)生的安全事故；二是加強合同管理，防范因合同履行或糾紛引起的法律風險。項目部必須指定專人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正履行的合同進行審查，對不符規(guī)定的地方要與對方及時協(xié)商變更、修訂和補充。三是加強質(zhì)量控制、建立工序質(zhì)量簽證制度，防范質(zhì)量風險。施工企業(yè)要在各項目部建立安全質(zhì)量標準化體系，逐步實現(xiàn)安全、質(zhì)量的規(guī)范化和標準化，在日常管理和施工程序上保證工程的質(zhì)量。四是要規(guī)范內(nèi)控制度、建立約束機制來控制和防范項目的財務風險。在項目招投標前，要有專業(yè)的部門對投標項目進行前期審查，包括業(yè)主的資信情況、項目報批手續(xù)完備情況、資金到位情況等，防范因資金引起的財務風險，施工企業(yè)要對所屬項目資金進行集中管理，充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，抵御和分散經(jīng)營風險。
綜上所述，造成施工企業(yè)項目部虧損的的主觀原因很多，只要施工企業(yè)項目部對成本、現(xiàn)場和風險的各個環(huán)節(jié)進行了嚴格的管理和控制，就能較好地遏制住項目部虧損的局面，就能在激烈的市場中樹立成本優(yōu)勢，取得適當?shù)睦麧?，增強企業(yè)的綜合實力。
（作者單位：中煤建設集團工程有限公司，北京 100013）
