第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略
【思考】
1.財務管理目標是什么？
『正確答案』企業(yè)價值最大化（或股東財富最大化）
2.企業(yè)價值如何計算？
『正確答案』未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
思考：如果某企業(yè)發(fā)行債券，利率為5%，你會購買嗎？
①價值是未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
?、谡郜F(xiàn)率（投資人要求的報酬率）與現(xiàn)金流量的風險同方向變化
三年的發(fā)展靠機遇，十年的發(fā)展靠戰(zhàn)略
【思維導圖】
分別指出市場部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰(zhàn)略類型（3分）
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
?。ㄒ唬?zhàn)略的內(nèi)涵
戰(zhàn)略 “戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性、全局性、影響勝敗的謀略、方案和對策。
戰(zhàn)略特征 ①全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠景目標和行動綱領。
②長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展和長遠利益。
③綱領性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是企業(yè)行動的綱領。
④客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎上。
⑤競爭性。戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。
⑥風險性。戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性。 高級會計師交流QQ群117881293
?。ǘ?zhàn)略管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略管理特征 ①企業(yè)戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理
②企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系
③企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性
④企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革
?。ㄈ?zhàn)略管理的要素、體系與過程
1.戰(zhàn)略管理的要素
①產(chǎn)品與市場 企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來應該做什么
②成長方向 在明確產(chǎn)品與市場領域的基礎上，企業(yè)經(jīng)營活動應向什么方向發(fā)展成為第二個戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場進行擴張，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場開發(fā)新的產(chǎn)品？
③競爭優(yōu)勢 明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場領域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢
④協(xié)同效應 企業(yè)應在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領域向新的產(chǎn)品與市場領域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應可表現(xiàn)在各個方面，如投資協(xié)同效應、管理協(xié)同效應，生產(chǎn)協(xié)同效應、技術協(xié)同效應，等等
2.戰(zhàn)略管理體系
企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略），經(jīng)營戰(zhàn)略（業(yè)務單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略三個層次構成的。
【案例】甲集團是國內(nèi)大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。
要求：判斷該競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
『正確答案』
該競爭戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略管理體系中的經(jīng)營戰(zhàn)略。
【案例】某公司的戰(zhàn)略規(guī)劃書中寫道：“經(jīng)過5年的發(fā)展，本公司應當達到如下目標：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業(yè)第一梯隊。其中，三大業(yè)務的目標分別是：A業(yè)務實現(xiàn)銷售收入13億元，凈利潤1.1億元；B業(yè)務實現(xiàn)收入7億元，凈利潤5000萬元；C業(yè)務實現(xiàn)收入5億元，凈利潤4000萬元?！痹摴緫?zhàn)略規(guī)劃書的這段內(nèi)容屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
『正確答案』
屬于戰(zhàn)略管理體系中公司戰(zhàn)略。
3.戰(zhàn)略管理過程
?。ㄋ模┢髽I(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略目標反映企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征與時間界限。
戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。
【確定戰(zhàn)略目標的SMART原則】
?。?）S（Specific）——具體——不含糊
?。?）M（Measurable）——可計量——可以量化
?。?）A（Attainable）——可行——可以達到
?。?）R（Relevant）——相關——與使命一致
?。?）T（Time-Based）——定時——有完成期限
【案例】甲公司董事會在審議總經(jīng)理團隊提出的未來三年目標時，對于其中的一個目標——“兩年內(nèi)使員工客戶意識有很大提高”提出了異議。
要求：從確定戰(zhàn)略目標的SMART角度分析董事會對該目標提出異議的原因，你認為應如何修改該目標？
『正確答案』
該目標不符合SMART原則中的“目標要具體”原則，太過含糊，不便于衡量和評價。應當引入能夠反映客戶意識的指標，比如客戶投訴率或客戶滿意度等，并需要指出具體的指標變動情況，比如“三年內(nèi)將客戶投訴率由3%降為1.5%”等。
二、戰(zhàn)略分析
?。ㄒ唬┩獠凯h(huán)境分析
1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）
目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。
?。?）政治與法律環(huán)境因素
?。?）經(jīng)濟環(huán)境因素
（3）社會和文化環(huán)境因素
?。?）技術環(huán)境
【案例】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，經(jīng)過對宏觀環(huán)境的分析，該公司決定在該地區(qū)只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。
要求：指出宏觀環(huán)境分析中需要考慮的關鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對于哪一個因素的考慮？
『正確答案』
宏觀環(huán)境分析中關鍵因素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素和技術因素。
該公司的決定是基于對社會和文化因素的考慮。
2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）
目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。
?。?）行業(yè)競爭程度分析
?、佻F(xiàn)有企業(yè)競爭程度分析
關系 競爭程度越高，盈利水平越低
影響因素 行業(yè)增長速度 增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。
行業(yè)集中程度 集中度高，競爭度低。
差異程度與替代成本 產(chǎn)品差異程度越大，競爭程度越低。
替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競爭程度高。
規(guī)模經(jīng)濟 具有規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，競爭比較激烈。
退出成本 退出成本高，競爭激烈。
②新加入企業(yè)競爭威脅分析
關系 進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低
影響因素
規(guī)模經(jīng)濟因素 規(guī)模經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大。
先進入優(yōu)勢因素 ①行業(yè)標準和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。
銷售網(wǎng)與關系網(wǎng)因素 現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)和關系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進入的難易程度。
法律限制因素 許多行業(yè)對新進入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權等。
?、厶娲a(chǎn)品或服務威脅分析
替代產(chǎn)品多——競爭程度高
替代產(chǎn)品少——競爭程度低
消費者在選擇替代產(chǎn)品或服務時，通常考慮產(chǎn)品或服務的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。
?。?）市場議價能力分析
?、俟套h價能力分析
①供應商數(shù)量 數(shù)量少，供應商的議價能力強。
②供應商的重要程度 如果供應商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應商的議價能力強。
③單個供應商的供應量 單個供應商的供應量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。
【網(wǎng)絡惡搞銀行簡稱】
招商銀行--CMBC--存嗎？白癡？
中國工商銀行--ICBC--愛存不存！
?、诳蛻舻淖h價能力分析
影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。歸納起來主要體現(xiàn)在兩個方面：
第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度及替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。
第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產(chǎn)生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。
3.經(jīng)營環(huán)境分析
競爭對手分析 主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務水平等。
競爭性定位分析 競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。
消費者分析 可從三個戰(zhàn)略問題進行分析：消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。
融資者分析 融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。
勞動力市場狀況分析 方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關鍵因素。
?。ǘ﹥?nèi)部環(huán)境分析
企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應全面分析和評估內(nèi)部資源的構成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。
1.企業(yè)資源分析
有形資源分析 有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務資源。
【提示】有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。
無形資源分析 無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。
【提示】
①由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。
③由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。
組織資源分析 是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。
【提示】表現(xiàn)：相同的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。
2.企業(yè)能力分析
企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。
能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。
3.企業(yè)核心競爭力分析
含義 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。
要素 ①對顧客有價值；
②與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢；
③很難被模仿和復制。
【提示】戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。
三、戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬?zhàn)略選擇的程序
?。ǘ?zhàn)略選擇的類型
四、戰(zhàn)略實施
?。ㄒ唬?zhàn)略實施模式
【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢公司的協(xié)助下，制定了公司未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略。之后，公司高管層利用各種機會，采取多種形式，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，力圖使所有成員都參與戰(zhàn)略的實施活動之中。
要求：列舉企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式，并指出甲公司采取的是哪種戰(zhàn)略實施模式。
『正確答案』戰(zhàn)略實施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。甲公司采取的是文化型模式。
?。ǘ?zhàn)略實施的支持系統(tǒng)
組織支持系統(tǒng) ①不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構不同。
②企業(yè)組織結(jié)構等應按照戰(zhàn)略實施的要求進行調(diào)整，包括組織結(jié)構調(diào)整、業(yè)務流程調(diào)整、權責關系調(diào)整等。
【提示】組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的基礎與關鍵。
資源支持系統(tǒng) 是指調(diào)動企業(yè)不同領域的各種資源來適應新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。
管理支持系統(tǒng) 是指企業(yè)戰(zhàn)略實施時，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應圍繞戰(zhàn)略實施進行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念信風格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。
五、戰(zhàn)略控制
（一）戰(zhàn)略控制的含義
含義 是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程
廣義 戰(zhàn)略制定控制 決定戰(zhàn)略的過程控制
管理控制 決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制
作業(yè)控制 是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執(zhí)行的控制
狹義 管理控制
?。ǘ┕芾砜刂频某绦?br />
管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。
?。ㄈ┕芾砜刂颇Ｊ?br />
第二節(jié) 公司戰(zhàn)略
一、公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵
含義 公司戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。
目標 確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)目標。
公司戰(zhàn)略主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產(chǎn)品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。
二、公司戰(zhàn)略的類型
成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。
包括：無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。
主要包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略的類型
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略
一體化 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
密集型 密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。
主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
多元化 多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務領域基礎上增加新的業(yè)務領域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務領域與新的業(yè)務領域之間的關聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關多元和不相關多元化兩類。
密集型戰(zhàn)略——市場滲透
含義 是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額的戰(zhàn)略。
實現(xiàn)途徑 ①提高現(xiàn)有顧客的使用頻率
②吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品。
主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場中還未達到飽和；
②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費用高度相關；
⑤規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。
密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)
含義 是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。
【提示】市場開發(fā)戰(zhàn)略的成本和風險也相對較低。
實現(xiàn)途徑 包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。
適用情況 ①存在未開發(fā)或未飽和的市場；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功；
④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)
含義 通過改進或改變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。
實現(xiàn)途徑 包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量差異。
【提示】實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；
④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
一體化戰(zhàn)略——橫向一體化
含義 是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略
目的 減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢
實現(xiàn)途徑 ①購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；
②合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；
③聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務領域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營
適用情況 ①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
一體化戰(zhàn)略——縱向一體化
含義 指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展
分類 后向一體化指企業(yè)介入原供應商的生產(chǎn)活動；
前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰(zhàn)略。
通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。一旦公司在某一生產(chǎn)部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略
類型 相關多元化 指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務領域具有戰(zhàn)略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點。
不相關多元化 指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域沒有關系的業(yè)務。
評價 優(yōu)點 有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力
缺點 分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用等
【小資料】美國大企業(yè)在20世紀50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開始實施歸核化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
無增戰(zhàn)略 無增戰(zhàn)略似乎是一種沒有增長的戰(zhàn)略。
采用它的企業(yè)可能基于以下兩個原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。采用無增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標外，其它暫時保持不變
維持利潤戰(zhàn)略 這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。
維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響企業(yè)長期發(fā)展
暫停戰(zhàn)略 在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備
謹慎實施戰(zhàn)略 如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略
扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經(jīng)營領域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營領域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快地發(fā)展。
放棄戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略，或稱適應性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（如子公司或某一部門），或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的收縮戰(zhàn)略。
放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機會
【總結(jié)】
三、公司戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬┕緫?zhàn)略選擇的影響因素
1.公司過去的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略選擇決策者對風險的態(tài)度。
3.公司環(huán)境應變性。
4.公司文化與管理者風格。
5.競爭者的行為與反應。
6.戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時限。
（二）成長型戰(zhàn)略選擇
1.成長型戰(zhàn)略的特征
2.成長型戰(zhàn)略的適用條件
?。ㄈ┓€(wěn)定型戰(zhàn)略選擇
1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征
2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件
?。ㄋ模┦湛s型戰(zhàn)略選擇
1.收縮型戰(zhàn)略的特征
2.收縮型戰(zhàn)略的適用條件
【案例】乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預計該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。
要求：列舉成長型戰(zhàn)略的類型，判斷乙公司進軍國外市場的計劃屬于哪一種成長型戰(zhàn)略。
『正確答案』
成長型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。乙公司進軍國外市場的計劃屬于多元化戰(zhàn)略。（新產(chǎn)品新市場）安索夫矩陣，注意與密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品新市場）相區(qū)別
【案例】一家位于美國加利福尼亞州的主題公園為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個地方，如日本、巴黎、香港等地開設主題公園，成為旅游熱點。為繼續(xù)打入新市場，最近更決定在上海再建一家主題公園。
要求：判斷該公司采取的是哪一種成長型戰(zhàn)略（如果可以細分，需進一步進行戰(zhàn)略細分）。
『正確答案』
該公司采取的是密集型戰(zhàn)略，且屬于密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。（現(xiàn)有產(chǎn)品新市場）安索夫矩陣
【案例】甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內(nèi)企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發(fā)電。甲公司承擔著保持社會穩(wěn)定發(fā)展及民生的責任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務，政府對甲公司產(chǎn)生的虧損提供補貼。穩(wěn)定性戰(zhàn)略
為鼓勵甲公司提高營運效率，建立符合市場競爭需求的運行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。
2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風力發(fā)電、地熱發(fā)電、天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構提交的多個境外投資方案進行評估。（成長新戰(zhàn)略）新產(chǎn)品現(xiàn)有市場
要求：分別簡要分析甲公司上市前后的總體戰(zhàn)略及其選擇該種戰(zhàn)略的主要原因（無需進一步進行戰(zhàn)略細分）
『正確答案』
上市前采用的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以完全經(jīng)營為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務，政府對其補貼，說明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。
上市后采用的是成長型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。甲公司研究風力、地熱、天然氣發(fā)電替代煤炭發(fā)電的可能性，意圖開發(fā)新的經(jīng)營領域，屬于成長型戰(zhàn)略。
一、財務戰(zhàn)略概述
?。ㄒ唬┴攧諔?zhàn)略的內(nèi)涵與特征
內(nèi)涵
①財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用。
②財務戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略，既為公司整體戰(zhàn)略服務，又為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務。
特征
①從屬性。財務戰(zhàn)略應體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。
②系統(tǒng)性。財務戰(zhàn)略應當始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并努力使財務戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略。
③指導性。財務戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便應具有相對穩(wěn)定性，成為企業(yè)所有財務活動的行動指南。
④復雜性。財務戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復雜程度更大。
?。ǘ┴攧諔?zhàn)略目標
目標
通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。
關注點
價值創(chuàng)造是指企業(yè)的內(nèi)在價值，即企業(yè)將要為其權益所有者創(chuàng)造的一系列期望的未來現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，是預測期股權現(xiàn)金流的當前價值。——通常屬于內(nèi)部管理范疇
價值實現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創(chuàng)造與股票價格之間的相關性，避免管理期望價值與市場預期價值的差異，使經(jīng)營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。——通過對外部溝通來完成
計量
價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。由于價值計量標準不同產(chǎn)生的價值計量不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟增加值和市場增加值。
（三）財務戰(zhàn)略分類
file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png
擴張型戰(zhàn)略
含義
擴張型戰(zhàn)略，又稱為進攻型的財務戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。這種財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的的。
這種財務戰(zhàn)略的特點是公司對外投資規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報酬率下降，債務負擔增加。
優(yōu)缺點
通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量；
一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產(chǎn)。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略
含義
又稱為穩(wěn)健發(fā)展型，或加強型、平衡型財務戰(zhàn)略。它是為配合公司實施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。它是以實現(xiàn)公司財務業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。
優(yōu)缺點
充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰(zhàn)略。
當公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景暗淡，如果仍然實行這種財務戰(zhàn)略，則可能給公司帶來財務危機，影響公司未來盈利能力和現(xiàn)金流量。
防御型戰(zhàn)略
含義
又稱為防御收縮型的財務戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的。
這種財務戰(zhàn)略的特點是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務負擔減輕。
優(yōu)缺點
公司財務狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。
公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。
公司戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的匹配
file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png
?。ㄋ模┴攧諔?zhàn)略選擇
1.基于經(jīng)濟周期的財務戰(zhàn)略選擇
從財務的觀點看，經(jīng)濟的周期性波動要求企業(yè)順應經(jīng)濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經(jīng)濟周期中上升和下降，抑制財務活動的負效應。
財務戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應。經(jīng)濟周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟復蘇期、經(jīng)濟繁榮期和經(jīng)濟衰退期，不同經(jīng)濟周期企業(yè)應選擇不同的財務戰(zhàn)略。
階段
戰(zhàn)略
做法
復蘇階段
擴張型財務戰(zhàn)略
增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。
經(jīng)濟繁榮階段
快速擴張型財務戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略相結(jié)合
繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。
經(jīng)濟衰退階段
防御收縮型財務戰(zhàn)略
停止擴張，出售多余的廠房設備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。
2.基于企業(yè)發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略選擇
財務戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應。典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應該選擇不同的財務戰(zhàn)略與之相適應。
file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.png
經(jīng)營風險與財務風險的搭配
財務風險與經(jīng)營風險的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類型：（1）高經(jīng)營風險與高財務風險；（2）高經(jīng)營風險與低財務風險搭配；（3）低經(jīng)營風險高財務風險搭配；（4）低經(jīng)營風險與低財務風險搭配。
file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png
不同發(fā)展階段的公司財務戰(zhàn)略特征
初創(chuàng)期
成長期
成熟期
衰退期
競爭對手
少數(shù)
增多
開始達到穩(wěn)定
數(shù)量持續(xù)減少
經(jīng)營風險
非常高
高
中等
低
財務風險
非常低
低
中等
高
資本結(jié)構
權益融資
主要是權益融資
權益+債務融資
權益+債務融資
資金來源
風險資本
權益投資增加
保留盈余+債務
債務
銷售收入
較少
高增長
開始飽和
增長有限甚至出現(xiàn)負增長
收益情況
負數(shù)
較低
增長
較高
投資回報
無
較低
較高
較高
資金需求
較小
較大
較小
較小
現(xiàn)金流量
較少且不穩(wěn)定
凈現(xiàn)金流量為負數(shù)
凈現(xiàn)金流量為正數(shù)
現(xiàn)金較為充裕
初創(chuàng)期
成長期
成熟期
衰退期
股利
不分配
分配率很低
分配率高
全部分配
市盈率
（價格/盈余倍數(shù)）
非常高
高
中
低
股價
迅速增長
增長并波動
穩(wěn)定
下降并波動
財務戰(zhàn)略選擇
擴張型財務戰(zhàn)略，采取權益資本型籌資戰(zhàn)略，實施一體化投資戰(zhàn)略，實行零股利或低股利政策
擴張型財務戰(zhàn)略，采取相對積極籌資戰(zhàn)略，實施適度分權投資戰(zhàn)略，實行低股利或股票股利政策
穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，采取負債資本型籌資戰(zhàn)略，實施嘗試型投資戰(zhàn)略，關行高股利、現(xiàn)金股利政策
防御型財務戰(zhàn)略，采取高負債型籌資戰(zhàn)略，建立進退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實行現(xiàn)金股利分配政策
二、投資戰(zhàn)略
?。ㄒ唬┩顿Y戰(zhàn)略的概述
內(nèi)涵
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。
原則
（1）集中性原則要求企業(yè)把有限資金集中投放到最需要的項目上。
（2）適度性原則要求企業(yè)投資要適時適量，風險可控。
（3）權變性原則要求企業(yè)投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略做出及時調(diào)整，做到主動適應變化，而不刻板投資。
（4）協(xié)同性原則要求按照合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。
?。ǘ┩顿Y戰(zhàn)略選擇
file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.png
1.直接投資戰(zhàn)略選擇
提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略
企業(yè)規(guī)模的優(yōu)化過程實際上是資產(chǎn)增量經(jīng)營的過程。資產(chǎn)增量經(jīng)營，就是要通過投資規(guī)模擴大取得規(guī)模經(jīng)濟效益。
提高技術進步效益的投資戰(zhàn)略
提高技術進步經(jīng)濟效益的核心在于加快技術進步，企業(yè)技術進步與企業(yè)投資戰(zhàn)略緊密相關。投資戰(zhàn)略中只有充分考慮技術進步因素，才能提高投資的效率和效果。
提高資源配置效率的投資戰(zhàn)略
資產(chǎn)配置是資源配置的重要組成部分。企業(yè)為提高資源配置效率投資所可采取的資產(chǎn)結(jié)構優(yōu)化戰(zhàn)略通?？煞譃檫m中型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略、保守型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略和冒險型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略三種。
盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略
盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略就是要通過投資增量，有效地盤活和利用現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率與效益，使現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造更大價值。
2.間接投資戰(zhàn)略選擇
間接投資是指企業(yè)通過購買證券、融出資金或者發(fā)放貸款等方式將資本投入到其他企業(yè)，其他企業(yè)進而再將資本投入到生產(chǎn)經(jīng)營中去的投資。
間接投資通常為證券投資，其主要目的是為了獲取股利或者利息，實現(xiàn)資本增值和股東價值最大化。
間接投資戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是如何在風險可控的情況下確定投資的時機、金額、期限等，尤其是投資策略的選擇和投資組合規(guī)劃。
3.投資時機戰(zhàn)略選擇
經(jīng)營成功的企業(yè)投資一般是將多種產(chǎn)品分布在企業(yè)發(fā)展時期的不同階段進行組合，主要有如下四種模式：
?。?）投資側(cè)重于初創(chuàng)期產(chǎn)品，兼顧成長期和成熟期，這是一種頗具開發(fā)實力且創(chuàng)新意識強的企業(yè)通常選擇的模式，是一種為獲得領先地位而勇于承擔風險的投資策略。
?。?）投資側(cè)重于成長期和成熟期，幾乎放棄初創(chuàng)期和衰退期，這是一種實力不足而力求穩(wěn)妥快速盈利的企業(yè)通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風險的投資策略。
?。?）投資均衡分布于4個階段，這是一種綜合實力極強而且跨行業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)通常選擇的模式，是一種選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略謀求企業(yè)總體利益最大的策略。
?。?）投資側(cè)重于初創(chuàng)期和成長期而放棄成熟期、衰退期，多見于開發(fā)能力強而生產(chǎn)能力弱的企業(yè)。
不同的企業(yè)可以根據(jù)自身特點和經(jīng)營戰(zhàn)略選擇上述四種投資組合之一或某一模式的變形。
4.投資期限戰(zhàn)略選擇
長期投資戰(zhàn)略
是對企業(yè)的資本在長期投入上規(guī)定其合理、有利和有效運用的戰(zhàn)略。
長期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括固定資產(chǎn)投資戰(zhàn)略和長期對外投資戰(zhàn)略。
短期投資戰(zhàn)略
是對企業(yè)資本在短期投放上規(guī)定其合理、有利和有效運用的戰(zhàn)略。
短期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括現(xiàn)金持有戰(zhàn)略、存貨戰(zhàn)略、交易性金融資產(chǎn)投資戰(zhàn)略等。
投資組合戰(zhàn)略
長期投資與短期投資結(jié)構優(yōu)化戰(zhàn)略。影響投資組合戰(zhàn)略的因素包括：盈利能力、經(jīng)營風險、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)等。
三、融資戰(zhàn)略
?。ㄒ唬┤谫Y戰(zhàn)略的概述
內(nèi)涵
是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要求，對企業(yè)的融資目標、原則、結(jié)構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。
作用
①融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
②融資戰(zhàn)略選擇可直接影響企業(yè)的獲利能力
③融資戰(zhàn)略還影響企業(yè)的償債能力和財務風險
?。ǘ┤谫Y戰(zhàn)略選擇
1.融資戰(zhàn)略選擇的原則
融資戰(zhàn)略選擇應遵循的原則包括：
?、偃谫Y低成本原則
②融資規(guī)模合理原則
?、廴谫Y結(jié)構合理原則
?、苋谫Y時機最佳原則
⑤融資風險可控原則。
2.融資戰(zhàn)略的類型選擇
?。?）基于融資方式的戰(zhàn)略選擇
內(nèi)部融資戰(zhàn)略
企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存利潤進行再投資
股權融資戰(zhàn)略
是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。
債務融資戰(zhàn)略
債務融資主要可以分為貸款和租賃兩類。
銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略
選擇銷售其部分有價值的資產(chǎn)進行融資，這也被證明是企業(yè)進行融資的主要戰(zhàn)略。
?。?）基于資本結(jié)構優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇
含義
資本結(jié)構優(yōu)化從狹義上講是指債務融資與股權融資的結(jié)構優(yōu)化。從廣義講，資本結(jié)構優(yōu)化除包括債務融資與股權融資結(jié)構的優(yōu)化外，還包括內(nèi)部融資與外部融資結(jié)構的優(yōu)化；短期融資與長期融資結(jié)構的優(yōu)化等。
因素
決定企業(yè)資本結(jié)構優(yōu)化戰(zhàn)略的基本因素是資本成本水平及風險承受水平。
具體應考慮因素包括企業(yè)的舉債能力、管理層對企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構、增長率、盈利能力以及有關的稅收成本等。
（3）基于投資戰(zhàn)略的融資戰(zhàn)略選擇
由于融資戰(zhàn)略應適應投資戰(zhàn)略的要求，根據(jù)投資戰(zhàn)略中的快速增長型投資和低增長型投資的特點，相應的融資戰(zhàn)略選擇有兩種類型：
?、倏焖僭鲩L和保守籌資戰(zhàn)略規(guī)劃
對于快速增長型企業(yè)，創(chuàng)造價值最好的方法是新增投資，而不是僅僅考慮可能伴隨著負債籌資的稅收減免所帶來的杠桿效應。因此，最恰當?shù)幕I資策略是那種最能促進增長的策略。
在選擇籌資工具時，可以采用以下方法：
第一，維持一個保守的財務杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進入金融市場的充足借貸能力；
第二，采取一個恰當?shù)?、能夠讓企業(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長提供資金的股利支付比率；
第三，把現(xiàn)金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時的流動性緩沖品，以便于在那些投資需要超過內(nèi)部資金來源的年份里能夠提供資金；
第四，如果非得用外部籌資的話，那么選擇舉債的方式，除非由此導致的財務杠桿比率威脅到財務靈活性和穩(wěn)健性；
第五，當上述方法都行不通時，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長。
②低增長和積極融資戰(zhàn)略
對于低增長型企業(yè)，通常沒有足夠好的投資機會，在這種情況下，出于利用負債籌資為股東創(chuàng)造價值的動機，企業(yè)可以利用良好的經(jīng)營現(xiàn)金盡可能多地借入資金，并進而利用這些資金回購自己的股票，從而實現(xiàn)股東權益的最大化。這些融資戰(zhàn)略為股東創(chuàng)造價值的方法通常包括：
第一，通過負債籌資增加利息支出獲取相應的所得稅利益，從而增進股東財富；
第二，通過股票回購向市場傳遞積極信號，從而推高股價；
第三，在財務風險可控的情況下，高財務杠桿比率可以提高管理人員的激勵動機，促進其創(chuàng)造足夠的利潤以支付高額利息。
四、分配戰(zhàn)略
（一）分配戰(zhàn)略的概述
1.分配戰(zhàn)略的內(nèi)涵
由于企業(yè)與債權人、員工及國家之間的收益分配大都有比較固定政策或規(guī)定，只有對股東收益的分配富有彈性，所以股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點，或者說狹義的分配戰(zhàn)略是指股利分配戰(zhàn)略。
2.股利分配戰(zhàn)略的目標
股利分配戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權益；穩(wěn)定股價、保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。
3.股利分配戰(zhàn)略的原則
股利分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務。股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：
?。?）股利分配戰(zhàn)略應優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。
（2）股利分配戰(zhàn)略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境。
?。?）股利分配戰(zhàn)略必須把股東們的短期利益―支付股利與長期利益―增加內(nèi)部積累很好地結(jié)合起來。
?。ㄈ┕衫峙鋺?zhàn)略選擇
1.股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素
選擇股利分配戰(zhàn)略必須首先分析和弄清楚影響股利分配的制約和影響因素。影響股利分配戰(zhàn)略的因素主要有：
?。?）法律因素
?、儋Y本限制。資本限制是指企業(yè)支付股利不能減少資本（包括資本金和資本公積金）。這一限制是為了保證企業(yè)持有足夠的權益資本，以維護債權人的利益。
?、趦攤芰Φ南拗?。如果一個企業(yè)的經(jīng)濟能力已降到無力償付債務或因支付股利將使企業(yè)喪失償債能力，則企業(yè)不能支付股利。這一限制的目的也是為了保護債權人。
?、蹆?nèi)部積累的限制。有些法律規(guī)定禁止企業(yè)過度地保留盈余。如果一個企業(yè)的保留盈余超過了目前和未來的投資很多，則被看作是過度的內(nèi)部積累，要受到法律上的限制。這是因為有些企業(yè)為了保護高收入股東的利益，故意壓低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的辦法來提高企業(yè)股票的市場價格，使股東逃稅。所以稅法規(guī)定對企業(yè)過度增加保留盈余征收附加稅作為處罰。
?。?）債務（合同）條款因素
債務特別是長期債務合同通常包括限制企業(yè)現(xiàn)金股利支付權力的一些條款，限制內(nèi)容通常包括：
①營運資金（流動資產(chǎn)減流動負債）低于某一水平，企業(yè)不得支付股利。
?、谄髽I(yè)只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配。
?、燮髽I(yè)只有先滿足累計優(yōu)先股股利后才可進行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權人和優(yōu)先股東的利益。
?。?）股東類型因素
企業(yè)的股利分配最終要由董事會來確定。董事會是股東們的代表，在制定股利戰(zhàn)略時，必須尊重股東們的意見。股東類型不同，其意見也不盡相同，大致可分為以下幾種：
①為保證控制權而限制股利支付。
?、跒楸芏惖哪康亩拗乒衫Ц?。
?、蹫榱巳〉檬找娑笾Ц豆衫?br />
?、転榛乇茱L險而要求支付股利。
?、莶煌男睦砥煤徒鹑趥鹘y(tǒng)。
（4）經(jīng)濟因素
宏觀經(jīng)濟環(huán)境的狀況與趨勢會影響企業(yè)的財務狀況，進而影響股利分配。影響股利分配的具體經(jīng)濟因素有：
?、佻F(xiàn)金流量因素；
?、诨I資能力因素；
?、弁顿Y機會因素；
?、芄炯訖噘Y金成本；
?、莨衫峙涞膽T性。
2.股利分配戰(zhàn)略選擇的類型
（1）剩余股利戰(zhàn)略
剩余股利戰(zhàn)略在發(fā)放股利時，優(yōu)先考慮投資的需要，如果投資過后還有剩余則發(fā)放股利，如果沒有剩余則不發(fā)放。這種戰(zhàn)略的核心思想是以公司的投資為先、發(fā)展為重。
?。?）穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略
穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略是指公司的股利分配在一段時間里維持不變；而持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略則是指公司的股利分配每年按一個固定成長率持續(xù)增加。
?。?）固定股利支付率戰(zhàn)略
公司將每年盈利的某一固定百分比作為股利分配給股東。它與剩余股利戰(zhàn)略正好相反，優(yōu)先考慮的是股利，后考慮保留盈余。
?。?）低正常股利加額外股利戰(zhàn)略
公司事先設定一個較低的經(jīng)常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發(fā)放股利，只有當累積的盈余和資金相對較多時，才支付正常以外的股利給股東。
?。?）零股利戰(zhàn)略
這種股利戰(zhàn)略是將企業(yè)所有剩余盈余都投資回本企業(yè)中。在企業(yè)成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中。但是，當成長階段已經(jīng)結(jié)束并且項目不再有正的現(xiàn)金凈流量時，就需要積累現(xiàn)金和制定新的股利分配戰(zhàn)略。
【思維導圖】
