【摘要】本文在描述我國電力集體企業(yè)的整體狀況的基礎上，針對其資金管理方面存在的問題，從宏觀與微觀方面提出了解決電力集體企業(yè)資金管理問題的基本思路。
【關鍵詞】電力集體企業(yè) 資金管理體系 內部控制 戰(zhàn)略
隨著電力體制改革的不斷發(fā)展，電力集體企業(yè)的規(guī)模日益壯大。但企業(yè)內部資金管理水平落后，不能適應電力集體企業(yè)日益壯大的需求。
一、電力集體企業(yè)資金管理現(xiàn)狀
（一）電力集體企業(yè)的發(fā)展歷程
電力集體企業(yè)大部分成立于上世紀80年代，隨著電力體制改革的不斷深入及受國家經濟戰(zhàn)略大環(huán)境的影響，電力集體企業(yè)快速發(fā)展起來。在近三十年的發(fā)展歷程中，網省公司、市供電公司、縣分公司各自成立了自己的集體企業(yè)，這些企業(yè)往往成為主業(yè)的輔業(yè)公司，主要任務是為主業(yè)服務、為職工謀福利，解決富余人員就業(yè)問題。
電力集體企業(yè)規(guī)模日漸龐大，在電力企業(yè)中成為一支不可忽視的力量。根據(jù)調查，大部分省級電力公司所屬各省級、地市或者縣級電力集體企業(yè)數(shù)量均在150家左右，涉及后勤、施工安裝、物資供應等多個行業(yè)，輔助電力企業(yè)主業(yè)公司，在電力行業(yè)中發(fā)揮著極為重要的作用。隨著電力集體企業(yè)經營業(yè)務的不斷擴展，資金規(guī)模也日漸龐大，但是由于電力集體企業(yè)所從事的經濟活動涉及施工安裝、后勤物業(yè)、電工電器制造、物資供應等多個行業(yè)，企業(yè)之間的經營業(yè)務存在很大差異，所運用的財務、資金管理模式分散管理，不同單位之間資金管理水平差別很大，因此資金管理水平無法滿足企業(yè)日益壯大的需求。
（二）電力集體企業(yè)資金管理存在的問題
電力集體企業(yè)作為電力企業(yè)的附屬產業(yè)，在上級單位的要求和影響下，財務工作不斷完善和規(guī)范，取得了良好成績。但其內部資金管理仍存在一系列的問題：現(xiàn)金管理缺乏互相牽制機制，大額現(xiàn)金隨意使用；報銷手續(xù)缺乏相應的審核、批準程序，不能形成有效的監(jiān)督機制；銀行對賬制度沒有得到有效的執(zhí)行；收入賬外運行形成小金庫；預算管理仍停留在只編制不執(zhí)行階段；應收賬款周轉率低，長期應收賬款金額占比高，壞賬損失風險大等。
二、電力集體企業(yè)內部資金管理體系
從宏觀方面來看，戰(zhàn)略定位不明是電力集體企業(yè)管理中存在的一大問題。從微觀角度看，電力集體企業(yè)內部資金管理問題可以歸為以下幾類：一是內控制度不完善；二是預算管理有漏洞；三是應收賬款管理不力。要解決以上問題，需要宏觀定位、微觀上財務指標與非財務指標共用。構建的電力集體企業(yè)內部資金管理體系如圖1所示。
（一）電力集體企業(yè)資金管理宏觀分析
1. 電力集體企業(yè)資金管理的愿景與目標。電力集體企業(yè)性質特殊，作為電網企業(yè)主業(yè)的輔業(yè)，資金管理的愿景應為“輔助主業(yè)發(fā)展，滿足自身需求”。資金管理的目標為完善資金管理體系，實現(xiàn)企業(yè)有序、健康發(fā)展。
2. 電力集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位。電力集體企業(yè)資金管理出現(xiàn)問題的一個重要原因就是電力集體企業(yè)的經濟活動范圍廣，涉及行業(yè)多，企業(yè)之間的經營業(yè)務差別較大，資金管理模式分散。戰(zhàn)略管理強調“專注”，各電力集體企業(yè)應明確企業(yè)定位，根據(jù)企業(yè)特點選擇重點集中戰(zhàn)略，強化優(yōu)勢業(yè)務單元，弱化劣勢業(yè)務單元，增強電力集體企業(yè)在該領域的競爭力。
電力集體企業(yè)屬于電網公司主業(yè)的輔業(yè)公司，其性質決定了企業(yè)沒有自主決定經營方向的權力。但各級電網公司應在宏觀上分清各電力集體企業(yè)的優(yōu)勢經營業(yè)務，根據(jù)電力集體企業(yè)的實際情況分步實現(xiàn)“一個企業(yè)，一個重點業(yè)務”的目標，突出各企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（二）電力集體企業(yè)資金管理微觀分析
通過財務指標可以分析企業(yè)資金流動的方向和有效性，由此達到資金管理控制的目的。財務指標主要包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。本文重點介紹非財務指標在資金管理中的應用。
1. 優(yōu)化資金授權審批流程，加強“小口徑”內部控制。對于電力集體企業(yè)而言，內部控制應強調資金和崗位的內部牽制作用，優(yōu)化資金的授權審批程序。規(guī)范有序的流程是實現(xiàn)資金有效控制的基礎，企業(yè)只有建立并完善財務管理制度和制定完整的資金申請、審批、復核、支付的流程，才能有效地控制資金，防范違規(guī)操作行為的發(fā)生。具體操作流程見圖2。
各級電力集體企業(yè)要根據(jù)各部門的需求制定資金使用計劃，嚴格資金計劃的審批程序；當公司有關部門或個人需要用款時，應提前向審批人提交貨幣資金支付申請；審批人根據(jù)其職責、權限和相應程序對支付申請進行審批，對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，審批人應拒絕批準。復核人對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核無誤后，交由出納人員辦理支付手續(xù)。出納人員根據(jù)復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。公司對于重要貨幣資金支付業(yè)務，應當實行集體決策和審批，并建立責任追究制，嚴禁未經授權的機構或人員辦理貨幣資金業(yè)務或直接接觸貨幣資金。
2. 完善全面預算體系。在推行全面預算管理的過程中，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動。應建立起涵蓋預算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、考核的全面預算控制系統(tǒng)。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業(yè)內部組織生產經營活動的依據(jù)，不得隨意更改。
資金管理包含對于資金的流向、資金的調配、資金的結算等多方面綜合系統(tǒng)性管理。全面預算體系要求單位內部各層次、各部門緊密地聯(lián)系在一起，賦予財務部門資金管理職能。財務部門需加強與業(yè)務部門的溝通，搭建起共同承擔資金管理、人人參與資金控制的平臺，共同做好大計劃、大預算和資金預算工作。
3. 加強應收賬款全過程管理。為了減少應收賬款拖欠時間過長給企業(yè)造成的損失，除事中控制，還應加強應收賬款事前控制和事后控制。
應收賬款事前控制包括預警機制建立和壞賬準備金制度建立。第一，企業(yè)應建立應收賬款三級預警機制，提前設定預警指標，根據(jù)應收賬款占企業(yè)銷售收入的比率設定應收賬款賒銷額，超過不同的比率限制分別給予不同的預警級別。第二，建立壞賬準備金制度。按照謹慎性原則的要求，企業(yè)應及時足額提取壞賬準備金，為企業(yè)彌補壞賬損失、穩(wěn)健經營提供重要保證。
事后控制包括對賬控制和收賬政策控制。對賬控制即落實應收賬款等相關科目對賬制度，在保證對賬函真實性和對賬函簽章合法性的基礎上，規(guī)范對賬函簽署流程，堅持對賬函由財務部門負責統(tǒng)一寄發(fā)，將單位公章作為唯一簽章用章，設置專人負責企業(yè)與客戶之間往來應收賬款的對賬工作，使得應收賬款科目清晰完整。收賬政策控制是指針對過期應收賬款，企業(yè)根據(jù)應收賬款金額大小、過期的時間長短和客戶的信用制定催收計劃。催款途徑有打電話、發(fā)信函、上門催收等多種方式，企業(yè)可以參考客戶應收賬款賬齡記錄，采取不同的收款策略。
綜上所述，電力集體企業(yè)管理者應認清，內部資金管理不僅要從微觀方面入手強化內部控制和預算管理制度，還要在戰(zhàn)略上有一個明確的把握。為保障內部資金管理方案的正常實施，企業(yè)要組建團隊，分工合作，并且激發(fā)全體人員參與到內部資金管理中來。
主要參考文獻
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3. 王雪麗，魏建梅.企業(yè)資金管理現(xiàn)狀分析及對策探討.財會月刊，2005；7
【作 者】
余中福（副教授） 唐樹媛
【作者單位】
（華北電力大學經濟與管理學院 北京 102206）
