第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略
【思考】
1.財務(wù)管理目標是什么？
『正確答案』企業(yè)價值最大化（或股東財富最大化）
2.企業(yè)價值如何計算？
『正確答案』未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
思考：如果某企業(yè)發(fā)行債券，利率為5%，你會購買嗎？
①價值是未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
?、谡郜F(xiàn)率（投資人要求的報酬率）與現(xiàn)金流量的風(fēng)險同方向變化
三年的發(fā)展靠機遇，十年的發(fā)展靠戰(zhàn)略
【思維導(dǎo)圖】
分別指出市場部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰(zhàn)略類型（3分）
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
?。ㄒ唬?zhàn)略的內(nèi)涵
戰(zhàn)略 “戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、影響勝敗的謀略、方案和對策。
戰(zhàn)略特征 ①全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠景目標和行動綱領(lǐng)。
②長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展和長遠利益。
③綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動的綱領(lǐng)。
④客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。
⑤競爭性。戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。
⑥風(fēng)險性。戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性。 高級會計師交流QQ群117881293
?。ǘ?zhàn)略管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略管理特征 ①企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理
②企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系
③企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性
④企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革
?。ㄈ?zhàn)略管理的要素、體系與過程
1.戰(zhàn)略管理的要素
①產(chǎn)品與市場 企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來應(yīng)該做什么
②成長方向 在明確產(chǎn)品與市場領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營活動應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場進行擴張，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場開發(fā)新的產(chǎn)品？
③競爭優(yōu)勢 明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢
④協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等
2.戰(zhàn)略管理體系
企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略），經(jīng)營戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略三個層次構(gòu)成的。
【案例】甲集團是國內(nèi)大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。
要求：判斷該競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
『正確答案』
該競爭戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略管理體系中的經(jīng)營戰(zhàn)略。
【案例】某公司的戰(zhàn)略規(guī)劃書中寫道：“經(jīng)過5年的發(fā)展，本公司應(yīng)當達到如下目標：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業(yè)第一梯隊。其中，三大業(yè)務(wù)的目標分別是：A業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入13億元，凈利潤1.1億元；B業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入7億元，凈利潤5000萬元；C業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入5億元，凈利潤4000萬元?！痹摴緫?zhàn)略規(guī)劃書的這段內(nèi)容屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
『正確答案』
屬于戰(zhàn)略管理體系中公司戰(zhàn)略。
3.戰(zhàn)略管理過程
?。ㄋ模┢髽I(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略目標反映企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征與時間界限。
戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。
【確定戰(zhàn)略目標的SMART原則】
?。?）S（Specific）——具體——不含糊
?。?）M（Measurable）——可計量——可以量化
?。?）A（Attainable）——可行——可以達到
?。?）R（Relevant）——相關(guān)——與使命一致
?。?）T（Time-Based）——定時——有完成期限
【案例】甲公司董事會在審議總經(jīng)理團隊提出的未來三年目標時，對于其中的一個目標——“兩年內(nèi)使員工客戶意識有很大提高”提出了異議。
要求：從確定戰(zhàn)略目標的SMART角度分析董事會對該目標提出異議的原因，你認為應(yīng)如何修改該目標？
『正確答案』
該目標不符合SMART原則中的“目標要具體”原則，太過含糊，不便于衡量和評價。應(yīng)當引入能夠反映客戶意識的指標，比如客戶投訴率或客戶滿意度等，并需要指出具體的指標變動情況，比如“三年內(nèi)將客戶投訴率由3%降為1.5%”等。
二、戰(zhàn)略分析
（一）外部環(huán)境分析
1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）
目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。
?。?）政治與法律環(huán)境因素
（2）經(jīng)濟環(huán)境因素
?。?）社會和文化環(huán)境因素
?。?）技術(shù)環(huán)境
【案例】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，經(jīng)過對宏觀環(huán)境的分析，該公司決定在該地區(qū)只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。
要求：指出宏觀環(huán)境分析中需要考慮的關(guān)鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對于哪一個因素的考慮？
『正確答案』
宏觀環(huán)境分析中關(guān)鍵因素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素和技術(shù)因素。
該公司的決定是基于對社會和文化因素的考慮。
2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）
目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。
?。?）行業(yè)競爭程度分析
?、佻F(xiàn)有企業(yè)競爭程度分析
關(guān)系 競爭程度越高，盈利水平越低
影響因素 行業(yè)增長速度 增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。
行業(yè)集中程度 集中度高，競爭度低。
差異程度與替代成本 產(chǎn)品差異程度越大，競爭程度越低。
替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競爭程度高。
規(guī)模經(jīng)濟 具有規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，競爭比較激烈。
退出成本 退出成本高，競爭激烈。
?、谛录尤肫髽I(yè)競爭威脅分析
關(guān)系 進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低
影響因素
規(guī)模經(jīng)濟因素 規(guī)模經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大。
先進入優(yōu)勢因素 ①行業(yè)標準和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。
銷售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素 現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進入的難易程度。
法律限制因素 許多行業(yè)對新進入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權(quán)等。
?、厶娲a(chǎn)品或服務(wù)威脅分析
替代產(chǎn)品多——競爭程度高
替代產(chǎn)品少——競爭程度低
消費者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時，通?？紤]產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。
?。?）市場議價能力分析
?、俟?yīng)商議價能力分析
①供應(yīng)商數(shù)量 數(shù)量少，供應(yīng)商的議價能力強。
②供應(yīng)商的重要程度 如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價能力強。
③單個供應(yīng)商的供應(yīng)量 單個供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。
【網(wǎng)絡(luò)惡搞銀行簡稱】
招商銀行--CMBC--存嗎？白癡？
中國工商銀行--ICBC--愛存不存！
?、诳蛻舻淖h價能力分析
影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。歸納起來主要體現(xiàn)在兩個方面：
第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度及替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。
第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產(chǎn)生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。
3.經(jīng)營環(huán)境分析
競爭對手分析 主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。
競爭性定位分析 競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。
消費者分析 可從三個戰(zhàn)略問題進行分析：消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。
融資者分析 融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。
勞動力市場狀況分析 方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素。
?。ǘ﹥?nèi)部環(huán)境分析
企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)全面分析和評估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。
1.企業(yè)資源分析
有形資源分析 有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。
【提示】有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。
無形資源分析 無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。
【提示】
①由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。
③由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。
組織資源分析 是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。
【提示】表現(xiàn)：相同的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。
2.企業(yè)能力分析
企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。
能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。
3.企業(yè)核心競爭力分析
含義 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。
要素 ①對顧客有價值；
②與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢；
③很難被模仿和復(fù)制。
【提示】戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。
三、戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬?zhàn)略選擇的程序
?。ǘ?zhàn)略選擇的類型
四、戰(zhàn)略實施
?。ㄒ唬?zhàn)略實施模式
【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢公司的協(xié)助下，制定了公司未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略。之后，公司高管層利用各種機會，采取多種形式，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，力圖使所有成員都參與戰(zhàn)略的實施活動之中。
要求：列舉企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式，并指出甲公司采取的是哪種戰(zhàn)略實施模式。
『正確答案』戰(zhàn)略實施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。甲公司采取的是文化型模式。
?。ǘ?zhàn)略實施的支持系統(tǒng)
組織支持系統(tǒng) ①不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同。
②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實施的要求進行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。
【提示】組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。
資源支持系統(tǒng) 是指調(diào)動企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。
管理支持系統(tǒng) 是指企業(yè)戰(zhàn)略實施時，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實施進行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念信風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。
五、戰(zhàn)略控制
?。ㄒ唬?zhàn)略控制的含義
含義 是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程
廣義 戰(zhàn)略制定控制 決定戰(zhàn)略的過程控制
管理控制 決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制
作業(yè)控制 是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制
狹義 管理控制
?。ǘ┕芾砜刂频某绦?br />
管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。
?。ㄈ┕芾砜刂颇Ｊ?br />
第二節(jié) 公司戰(zhàn)略
一、公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵
含義 公司戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。
目標 確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)目標。
公司戰(zhàn)略主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。
二、公司戰(zhàn)略的類型
成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。
包括：無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。
主要包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略的類型
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略
一體化 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
密集型 密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。
主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
多元化 多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類。
密集型戰(zhàn)略——市場滲透
含義 是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。
實現(xiàn)途徑 ①提高現(xiàn)有顧客的使用頻率
②吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品。
主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關(guān)宣傳。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達到飽和；
②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費用高度相關(guān)；
⑤規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。
密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)
含義 是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。
【提示】市場開發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險也相對較低。
實現(xiàn)途徑 包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。
適用情況 ①存在未開發(fā)或未飽和的市場；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；
④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)
含義 通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。
實現(xiàn)途徑 包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量差異。
【提示】實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；
④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
一體化戰(zhàn)略——橫向一體化
含義 是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略
目的 減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢
實現(xiàn)途徑 ①購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；
②合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；
③聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營
適用情況 ①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
一體化戰(zhàn)略——縱向一體化
含義 指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展
分類 后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動；
前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰(zhàn)略。
通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場領(lǐng)域。一旦公司在某一生產(chǎn)部門占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略
類型 相關(guān)多元化 指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點。
不相關(guān)多元化 指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)。
評價 優(yōu)點 有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力
缺點 分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用等
【小資料】美國大企業(yè)在20世紀50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開始實施歸核化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
無增戰(zhàn)略 無增戰(zhàn)略似乎是一種沒有增長的戰(zhàn)略。
采用它的企業(yè)可能基于以下兩個原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。采用無增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標外，其它暫時保持不變
維持利潤戰(zhàn)略 這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。
維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當?shù)脑挘S持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響企業(yè)長期發(fā)展
暫停戰(zhàn)略 在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備
謹慎實施戰(zhàn)略 如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略
扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快地發(fā)展。
放棄戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略，或稱適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（如子公司或某一部門），或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的收縮戰(zhàn)略。
放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機會
【總結(jié)】
三、公司戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬┕緫?zhàn)略選擇的影響因素
1.公司過去的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略選擇決策者對風(fēng)險的態(tài)度。
3.公司環(huán)境應(yīng)變性。
4.公司文化與管理者風(fēng)格。
5.競爭者的行為與反應(yīng)。
6.戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時限。
?。ǘ┏砷L型戰(zhàn)略選擇
1.成長型戰(zhàn)略的特征
2.成長型戰(zhàn)略的適用條件
?。ㄈ┓€(wěn)定型戰(zhàn)略選擇
1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征
2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件
?。ㄋ模┦湛s型戰(zhàn)略選擇
1.收縮型戰(zhàn)略的特征
2.收縮型戰(zhàn)略的適用條件
【案例】乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預(yù)計該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。
要求：列舉成長型戰(zhàn)略的類型，判斷乙公司進軍國外市場的計劃屬于哪一種成長型戰(zhàn)略。
『正確答案』
成長型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。乙公司進軍國外市場的計劃屬于多元化戰(zhàn)略。（新產(chǎn)品新市場）安索夫矩陣，注意與密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品新市場）相區(qū)別
【案例】一家位于美國加利福尼亞州的主題公園為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個地方，如日本、巴黎、香港等地開設(shè)主題公園，成為旅游熱點。為繼續(xù)打入新市場，最近更決定在上海再建一家主題公園。
要求：判斷該公司采取的是哪一種成長型戰(zhàn)略（如果可以細分，需進一步進行戰(zhàn)略細分）。
『正確答案』
該公司采取的是密集型戰(zhàn)略，且屬于密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。（現(xiàn)有產(chǎn)品新市場）安索夫矩陣
【案例】甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內(nèi)企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發(fā)電。甲公司承擔著保持社會穩(wěn)定發(fā)展及民生的責(zé)任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務(wù)，政府對甲公司產(chǎn)生的虧損提供補貼。穩(wěn)定性戰(zhàn)略
為鼓勵甲公司提高營運效率，建立符合市場競爭需求的運行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。
2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風(fēng)力發(fā)電、地?zé)岚l(fā)電、天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構(gòu)提交的多個境外投資方案進行評估。（成長新戰(zhàn)略）新產(chǎn)品現(xiàn)有市場
要求：分別簡要分析甲公司上市前后的總體戰(zhàn)略及其選擇該種戰(zhàn)略的主要原因（無需進一步進行戰(zhàn)略細分）
『正確答案』
上市前采用的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以完全經(jīng)營為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務(wù)，政府對其補貼，說明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。
上市后采用的是成長型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。甲公司研究風(fēng)力、地?zé)?、天然氣發(fā)電替代煤炭發(fā)電的可能性，意圖開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域，屬于成長型戰(zhàn)略。
