進入21世紀后我國社會主義市場經(jīng)濟高速發(fā)展，信息時代已經(jīng)來臨，我國高等教育事業(yè)也隨著時代發(fā)展潮流，不斷嘗試創(chuàng)新：高校辦學規(guī)模逐漸擴大，高校經(jīng)費來源多元化，高校體制改革深化。在這樣的形勢下，現(xiàn)有的財務管理模式已經(jīng)不適應正在發(fā)展變化的高校教育，因此，創(chuàng)新高校財務管理模式迫在眉睫。
一、現(xiàn)階段高校財務管理模式分析
（一）集中模式——“一級管理，一級核算”的利弊 集中財務管理模式是指，規(guī)模較小的學校，在校長的領(lǐng)導下，在高校內(nèi)只單獨設(shè)立一級的財務管理機構(gòu)，除此之外，在各院系及其他部門不設(shè)立同級的財務管理機構(gòu)。高校所有的財務活動和財務工作都經(jīng)由這唯一一級的財務管理機構(gòu)負責。在集中管理模式下，學校財務部統(tǒng)一管理資金，統(tǒng)籌分配各院系的使用經(jīng)費。集中模式讓高校財務部獨攬財務大權(quán)，直接保證了財務權(quán)力的集中，統(tǒng)一管理，清楚地掌握高校資金流動方向，提高高校資金利用率，保證了學校的發(fā)展有條不紊。但與此同時，這種模式剝奪了高校各院系的財務權(quán)，院系無法制定內(nèi)部財務規(guī)章制度及自由使用內(nèi)部財務資金，大大限制了院系發(fā)展的自由和積極性。而現(xiàn)在，我國高校辦學的自主權(quán)不斷加大，各高校的學歷教育雖然一直處于主體地位，但非學歷教育一直不斷擴展，成為了高校辦學的輔助形式。因此，各院系單位尋求自我發(fā)展的呼聲越來越高，相對過度集中的財務管理模式限制了院系發(fā)展的自主權(quán)，已經(jīng)不能滿足院系教育市場的開拓需要，嚴重制約了我國高校的新發(fā)展。
（二）分級模式——“分級管理，一級核算”的利弊 分級財務管理模式是指，規(guī)模較大的學校，在校長的領(lǐng)導下，根據(jù)事權(quán)與財權(quán)相結(jié)合的原則，在統(tǒng)一集中領(lǐng)導的基礎(chǔ)上，學校內(nèi)部各院系部門即二級單位進行分級財務管理。在分級管理模式下，學校一級核算，統(tǒng)一編制財務計劃，統(tǒng)一分撥院系經(jīng)費，計算院系預算外創(chuàng)收分配比例，將收入刨收分成，一部分收歸學校集體所有，一部分留歸二級單位自行使用。分級財務管理模式，明確了高校內(nèi)二級單位的責、權(quán)、利的關(guān)系，遵循了財權(quán)適當劃分和事權(quán)與財權(quán)相結(jié)合的原則，提高了分級單位自主管理的積極性，加強了二級單位的經(jīng)濟責任。但是，分級管理將一部分經(jīng)濟權(quán)力放給了二級單位，如果不加強領(lǐng)導，容易造成松散管理，各單位各自為政，不利于高校的統(tǒng)一事業(yè)發(fā)展。而且，這種模式，財權(quán)較為集中，事權(quán)就較為分散，容易造成二級單位事權(quán)財權(quán)不一致，高校一級權(quán)力過多的介入，許多管理權(quán)限不清，職責不分，二級單位管理的自主性不能完全發(fā)揮出來。
二、高校財務管理模式創(chuàng)新注意點
（一）緊跟改革開放市場經(jīng)濟的時代潮流 改革開放三十多年以來，中國社會主義市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，高校教育也不斷改革深化。過去，高校作為非盈利性的社會事業(yè)，資金主要靠政府部門提供，現(xiàn)在高校資源多元化格局逐漸形成：資金籌措渠道多樣化，經(jīng)濟活動日趨復雜化，資金需求越來越大，高校已經(jīng)開始真正成為面向市場的獨立法人實體，因此，創(chuàng)新財務管理模式也要以市場和價值規(guī)律為導向，跟隨時代發(fā)展變化，不斷體現(xiàn)出市場觀念，宏觀調(diào)控高校發(fā)展的人力、財力、物力的資源分配，緊跟時代潮流。
（二）創(chuàng)新模式要與高校發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致 在高校管理工作中，財務管理是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，它關(guān)系著整個學校的良性發(fā)展。而且，財務指標無疑是學校發(fā)展的風向標，只有緊跟財務指標的變化而不斷調(diào)整高校財務計劃，才能在變化多端的市場中爭得一席之地。我國高校大大小小數(shù)以千計，這些高校的財務管理模式有許多共同點，但是更多的卻是他們的不同點。在遵循財務管理大方向的情況下，高校一定要認清局勢，制定好未來的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)自身的辦學規(guī)模，教學條件，師資力量等特點，制定適合本校發(fā)展的財務制度和管理模式，不可“拿來主義”，直接套用，反而會嚴重阻礙高校的進一步發(fā)展。所以要創(chuàng)新財務管理模式，注意一定要及時掌握市場發(fā)展變化的情況，因校制宜，具體情況具體分析，特別要針對高校歷史淵源，辦學規(guī)模及未來發(fā)展戰(zhàn)略等自身獨有的特點，不斷嘗試，探索出適合本校的財務管理新模式，為高校的教育和科學研究奠定堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)。
（三）要有風險防范與可持續(xù)發(fā)展意識 近幾年，很多高校開始擴大辦學規(guī)模，學員增多，許多高校設(shè)施無法滿足增長的需要，高校就必須要投入更多的資金到學校的硬件和軟件建設(shè)上來。隨著大發(fā)展、大投入和大建設(shè)，就會帶來一系列的弊端，資金風險和矛盾日漸顯現(xiàn)。高校在市場經(jīng)濟下，逐漸向自主辦學的獨立法人主體轉(zhuǎn)變，這樣，高校就承擔著辦學的責任和風險。所以，創(chuàng)新高校財務管理模式一定要堅持可持續(xù)發(fā)展的觀念，從高校發(fā)展的長遠利益出發(fā)，制定較為完善的財務規(guī)章制度，最大程度地調(diào)配和利用教育資源，認真的做好風險評估工作，合理規(guī)避風險，促進高校又好又快的發(fā)展。
三、高校財務管理模式創(chuàng)新的途徑
（一）樹立成本核算觀念，實行全面的預算管理 新形勢下，高校要創(chuàng)新財務管理模式首先要做的一點就是樹立成本核算觀念，實行全面的預算管理，從源頭上完全掌握資金的流動方向、使用率，以更好的提高資源利用率。過去，高校是非盈利的組織，更加注重社會效益，而新時期，在改革開放的時代潮流下，高校在注重社會效益的同時，同樣看重經(jīng)濟效益和辦學成本?，F(xiàn)階段，人才培養(yǎng)成本指標已經(jīng)成為高校追求的另一個目標，它直接關(guān)系著高校教育建設(shè)的成功與失敗。只有正確地樹立了成本核算觀念，才能較為精確的計算出教育的投入和產(chǎn)出，橫向比較，發(fā)現(xiàn)財務管理中存在的問題后，調(diào)整實施政策，改變教學方針，整合教育資源，充分利用，形成新的財務管理模式，保證高校辦學的社會效益的同時，較大幅度的提高辦學的經(jīng)濟效益。
樹立了成本觀念后，還要進行全面的預算管理。高校創(chuàng)新財務管理模式的重心就是要建立戰(zhàn)略化、人文化、一體化的財務制度，適度的集中與分權(quán)相結(jié)合，整合資源和信息，優(yōu)化資源配置，才能更好的實施發(fā)展戰(zhàn)略。全面的預算管理，第一，要設(shè)立一級的財務管理機構(gòu)，統(tǒng)一集中管理整個高校的收支情況，要打破預算內(nèi)外資金來源的界限，將整個學校的收入納入全面的預算管理，建立健全綜合財務管理制度，全方位管理財務收支情況。近些年來，高校財務制度隨著事業(yè)單位財務制度的改革也不斷在改革，這也要求著高校必須實行全面的財務預算制度。第二，高校的教育經(jīng)費日益增加，如何更大程度地用好這一專用資金成了一個值得思考的問題。因此，在一級財務管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上，需要建立相應的二級預算管理，一級管理可以適當?shù)南路咆敊?quán)，讓院系單位有一定的自主資金使用權(quán)，調(diào)動二級單位的自我發(fā)展積極性，以更好的優(yōu)化資源配置。各院系單位可以在一定程度上自由支配上級撥下的預算款，不過預算方案需報上級審核，通過后，可將專款在適當范圍內(nèi)自由使用。高校一級財務預算部門可根據(jù)二級單位上報的方案，進行適當調(diào)整，統(tǒng)一劃撥，合理編制整個高校的財務預算計劃，開源節(jié)流，實行“節(jié)約歸部門，超支不補”的原則，對院系的資金的執(zhí)行與使用進行控制和監(jiān)督，將有限的資源最大化的使用。
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（二）動態(tài)協(xié)同的財務管理模式，集中與分權(quán)相結(jié)合 目前，大多數(shù)高校采用的是靜態(tài)的財務管理模式，這種模式對于外界條件變化時做出的反應較小較慢，很容易引發(fā)財務風險。要創(chuàng)新高校的財務管理模式就要由靜態(tài)模式變?yōu)閯討B(tài)模式，在動態(tài)協(xié)同財務管理模式下，高校的財務部門與外界社會部門協(xié)作，共享經(jīng)濟資源，聯(lián)盟經(jīng)濟業(yè)務，形成市場開拓的經(jīng)濟業(yè)務鏈，實現(xiàn)內(nèi)外信息相通，資源、信息動態(tài)相統(tǒng)一，提高高校財務對外界的反饋及時性。高校在日常經(jīng)濟管理活動中進行動態(tài)分析，根據(jù)學校對未來的經(jīng)濟預期，設(shè)定一系列的財務指標，隨著信息變化，不斷做出反應，將現(xiàn)實狀態(tài)與預期不斷比較，不斷調(diào)整，以更好地達到高效財務管理的目標。
動態(tài)管理不僅能保證學校能及時掌握外界信息，還能保證學校全面掌握分權(quán)管理下的各院系二級單位的財務信息。實現(xiàn)了動態(tài)管理之后，集中管理與分級核算相結(jié)合的更加緊密，一級財務機構(gòu)能及時了解院系單位的資金動態(tài)，更好的統(tǒng)一領(lǐng)導、集中管理和分權(quán)自理，學校既可宏觀調(diào)控，又可微觀分析，既可調(diào)動院系單位的管理積極性，又不隨意放任財權(quán)，科學地將集中管理和分級自理相結(jié)合，形成“統(tǒng)而不僵，放而不亂”的財務管理格局。
（三）建設(shè)信息化的財務管理平臺 科技時代，信息傳播迅速，高校財務管理模式要創(chuàng)新，就要站在市場前沿，掌握第一手資料。實現(xiàn)動態(tài)管理，最重要的就是要建立數(shù)字信息化平臺。通過不斷發(fā)展成熟的網(wǎng)絡技術(shù)，搭建財務管理平臺，適時地掌握控制高校財務的整個預算情況和各院系預算的執(zhí)行情況。信息時代早已來臨，高校需要通過這一方便快捷的方式，利用數(shù)字化信息化來管理財務狀況。
搭建信息化平臺，能夠保證校一級財務機構(gòu)做好財務績效監(jiān)督工作，掌握財務收支情況，落實資金，保證高校從資金來源到資金流動都順暢無阻，提高財務運轉(zhuǎn)工作的速度。為了更好的利用信息平臺，高校要將復雜多元的第一手信息進行整合，對整合后的信息進行加工、分析：對初始信息進行分門別類的篩選和核對，以保證信息的正確性；對核實的數(shù)據(jù)進行分析和判斷，提出合理化的意見和建議；領(lǐng)導根據(jù)得出的意見建議作出決定，調(diào)整財務計劃，為高校發(fā)展提供堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。
高校財務管理過程中，信息的及時反饋直接影響到財務計劃決策的準確和及時性，在整個高校發(fā)展過程中起到了非常重要的導向作用。因此，高校要創(chuàng)新財務管理模式，必須重視信息化建設(shè)，加強對動態(tài)信息的管理，提高分析辨別能力，加強反饋結(jié)果的準確性，以便更好地服務與高校財務建設(shè)和高校教育建設(shè)。
（四）建立財務績效評價系統(tǒng) 高校要創(chuàng)新高校財務管理模式，還要特別注重建立健全完善的財務績效評價系統(tǒng)。通過建立合理、科學的財務管理評價系統(tǒng)，通過較為明顯的指標參數(shù)，引導高校財務進行良性健康發(fā)展。財務績效評價可為學校財務管理指明發(fā)展方向，了解市場宏觀信息和財務風險，為制定財務管理制度和財務獎懲措施提供依據(jù)。
雖然高校資金來源的多樣化，學校經(jīng)濟實力不斷提升，但高校的資金使用率仍然普遍較低，高校經(jīng)費追蹤機制不完善，資金流向不明確，在教育資源依然較為緊缺的環(huán)境下，有些高校只注重投入更多的資金，不注意是否把資金用到了刀刃上，不注意資金是否浪費過多，高投入、輕管理、低成效的問題始終存在。因此，建立高校財務績效評價體系不僅僅可以評估資金的利用率，還可以監(jiān)督資金流向，避免資金被挪用占用以及浪費。高?？捎蓪Ｈ顺闪⒃u估小組，對高校建設(shè)項目、重大工程、固定資產(chǎn)及機器設(shè)備等的使用效益進行評估，充分發(fā)揮績效評價的獎勵和懲罰作用：鼓勵高效利用資金的行為，懲罰資金浪費的行為，查處違法亂紀亂用揮霍的行為。只有這樣，才能加強高校的內(nèi)涵建設(shè)，注重建設(shè)的質(zhì)量，提升學校的綜合實力和核心競爭力，加大學校的社會影響力，一心一意推行高校特色發(fā)展，達到高校發(fā)展的預期目標。
建立健全高校財務績效評價系統(tǒng)，可以對高校的財務管理起到激勵和警示作用，一方面，能夠激勵高校財務又好又快的發(fā)展，另一方面，對于可能出現(xiàn)的風險，給高校財務提供警示，發(fā)現(xiàn)問題，并小心處理，避免出現(xiàn)大的漏洞，保證高校財務健康發(fā)展。
時代不停發(fā)展，高校也不在深化改革，作為高校內(nèi)最為重要的財務管理環(huán)節(jié)也要不停發(fā)展變化。在新形勢下，高校對財務管理工作的要求也越來越高，因此，財務管理工作要不斷開拓創(chuàng)新，與時俱進，根據(jù)高校自身特點，不斷探索創(chuàng)新路徑，結(jié)合網(wǎng)絡技術(shù)，創(chuàng)建財務管理信息平臺，構(gòu)建財務績效評估體系，在集中管理的基礎(chǔ)上分權(quán)治理，下放財權(quán)給院系單位，調(diào)動各單位的管理積極性，提高財務管理的效率?，F(xiàn)在，高校財務管理正在從通用普遍性轉(zhuǎn)化為高端專業(yè)型轉(zhuǎn)變，現(xiàn)今的財務管理新模式正在為高校建設(shè)打下堅實牢靠的基礎(chǔ)。
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作者：景莉
