文 陳立 陳彥池
績效棱柱模型是管理會計(jì)29個工具之一，該方法源自于由英國克蘭菲爾德學(xué)院與安達(dá)信咨詢公司于2000年聯(lián)合開發(fā)的三維績效框架模型，用企業(yè)以利益相關(guān)者滿意度為導(dǎo)向和利益相關(guān)者貢獻(xiàn)為目標(biāo)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織能力等三方面進(jìn)行整合，從而達(dá)到對企業(yè)績效進(jìn)行評價的方法。
在績效棱柱模型直觀展示下，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況分別對應(yīng)五要素的邏輯關(guān)系。通過相關(guān)者利益的滿意度評價可以分析出市場需求，根據(jù)市場需求制定相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略制定完畢時，企業(yè)管理者需要考慮設(shè)計(jì)一套怎樣的流程來實(shí)施戰(zhàn)略。在實(shí)施流程的過程中，可以通過評價指標(biāo)看出企業(yè)需要具備哪些方面的組織能力，最后在上述基礎(chǔ)上分析企業(yè)相關(guān)利益者的貢獻(xiàn)指標(biāo)?？冃Ю庵ㄟ^環(huán)環(huán)相扣的制度體系，從五個方面分別分析企業(yè)業(yè)績中所存在的問題，其中的分析指標(biāo)不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過多樣化的評價標(biāo)準(zhǔn)從而使企業(yè)在業(yè)績評價中透明化、可量化。
五要素在績效評價中的具體分工
利益相關(guān)者滿意程度是績效棱柱模型的關(guān)鍵，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)依賴于利益相關(guān)者和間接利益相關(guān)者的存在。其中包括傳統(tǒng)意義上的企業(yè)投資者和顧客，還包括債權(quán)人、供應(yīng)商、政府等社會屬性等間接利益相關(guān)者，企業(yè)必須考慮社會環(huán)境下的多方利益關(guān)系，才能確保企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，能夠把握住合適的時機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和利益相關(guān)者共贏，使企業(yè)績效評價在傳統(tǒng)意義上實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新。
績效棱柱的第二要素為相關(guān)利益者的貢獻(xiàn)，企業(yè)在考慮相關(guān)利益者滿意程度的同時，計(jì)量相關(guān)者利益的貢獻(xiàn)，能有效地反映出企業(yè)的績效評價投入產(chǎn)出關(guān)系。
績效棱柱的第三要素是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要與利益相關(guān)者滿意程度緊密契合。比如在零售行業(yè)中，一個企業(yè)的銷售戰(zhàn)略布局就需要考慮顧客的偏好程度、投資者的風(fēng)險報(bào)酬率的要求、債權(quán)人的利益偏好、對相應(yīng)供應(yīng)商合作關(guān)系的維護(hù)、利益的鞏固等等。在這樣的戰(zhàn)略布局下，企業(yè)能夠更加清晰地將自身的價值創(chuàng)造細(xì)化和分層。
績效的第四個方面是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑，是企業(yè)戰(zhàn)略布局的生產(chǎn)線。以制造業(yè)為例，主要研究企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、采購和銷售的具體措施，在每個環(huán)節(jié)如何利用最少的資源產(chǎn)出最大價值，資源包括物質(zhì)資源和人力資源，達(dá)到各個生產(chǎn)線的平衡。
績效的第五個方面是組織能力。組織能力不僅僅包括企業(yè)管理者的能力，還包含企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力、基礎(chǔ)設(shè)置是否完善甚至包含企業(yè)文化的軟實(shí)力，這些能力的緊密結(jié)合是企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉?？冃Ю庵Ｐ椭荚趯ζ髽I(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織能力的整合，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的分析作為手段，三項(xiàng)指標(biāo)的對比分析，可以看出企業(yè)在運(yùn)作方式上的缺陷，也可以評估企業(yè)在各個方面創(chuàng)造價值能力的欠缺，從而判斷企業(yè)戰(zhàn)略的安排是否合理。
績效棱柱模型的運(yùn)用原則
企業(yè)運(yùn)用績效模型棱柱時，一般應(yīng)遵循以下原則:
(一)企業(yè)分配績效棱柱模型指標(biāo)權(quán)重，應(yīng)以利益相關(guān)者價值為導(dǎo)向
績效棱柱模型的兩端所展示的利益相關(guān)者滿意程度和貢獻(xiàn)，可以看出該模型對利益相關(guān)者的指標(biāo)十分看重，一個企業(yè)要創(chuàng)造價值，其價值的重要來源是來自于利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持利益相關(guān)者價值取向，建立有效的內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，這是企業(yè)績效評價的基礎(chǔ)。
(二)各目標(biāo)值應(yīng)符合企業(yè)實(shí)際，具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性
我國各個企業(yè)根據(jù)不同行業(yè)和時代背景，在績效棱柱模型五要素中所對應(yīng)的評價指標(biāo)各不相同，各績效評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的行業(yè)情況以及自身的發(fā)展情況，設(shè)定各個層面的績效評價目標(biāo)值。企業(yè)也可根據(jù)相同行業(yè)的企業(yè)評價指標(biāo)與自身指標(biāo)進(jìn)行對比，分析其差異的原因，也可縱向?qū)Ρ茸陨砥髽I(yè)不同時期的指標(biāo)。
(三)指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)堅(jiān)持系統(tǒng)性、可操作性、成本效益原則
每個企業(yè)對績效評級指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)滿足可操作性和成本效益原則。原因在于績效棱柱的五個因素都有對應(yīng)的眾多評價指標(biāo)，在相關(guān)利益者貢獻(xiàn)方面與投資者相關(guān)的指標(biāo)有總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、派息率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率等;與員工相關(guān)的指標(biāo)有員工滿意度、工資收入增長率、人均工資等;與客戶相關(guān)的指標(biāo)有客戶滿意度、客戶投訴率等;與供應(yīng)商相關(guān)的指標(biāo)有逾期付款次數(shù)等;與監(jiān)管機(jī)構(gòu)相關(guān)的指標(biāo)有社會貢獻(xiàn)率等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)選取最能體現(xiàn)其價值和最能節(jié)約操作成本的指標(biāo)進(jìn)行績效評價。以績效棱柱5個維度為框架，以相關(guān)者滿意、對應(yīng)采取的戰(zhàn)略、對應(yīng)采取的流程、對應(yīng)所具備的能力、相關(guān)者貢獻(xiàn)為一級指標(biāo)，再分別從這5個維度形成各級KPI，最后建立目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層3級滿意度評價指標(biāo)體系。
績效棱柱模型評價體系目前在我國主要適用于行政事業(yè)單位、管理水平相對較高的大中型企業(yè)。因?yàn)樵撃Ｐ蜕婕岸鄠€利益相關(guān)者，對每個利益相關(guān)者都要從五個面建立指標(biāo)體系，從當(dāng)下的使用情況來看，該模型使用過程中指標(biāo)選取復(fù)雜，部分指標(biāo)較難量化，對企業(yè)信息系統(tǒng)和管理水平有較高要求，實(shí)施難度大、門檻高。隨著我國企業(yè)內(nèi)部績效評級制度的不斷完善，以及信息系統(tǒng)的不斷發(fā)展，績效棱柱模型也將逐步適應(yīng)多種行業(yè)的績效評價范疇。
