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 山東德建集團有限公司（下稱“德 建集團” ）是一家大型地方性建筑企業(yè) 集團，2016和2017年連續(xù)入選中國建筑 企業(yè)競爭力200強企業(yè)。近年來，德建 集團資產(chǎn)負債率高企不下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng) 營風(fēng)險逐步顯現(xiàn)。 隨著國資委《中央企業(yè)降杠桿減負 債指導(dǎo)意見》的發(fā)布，德建集團深入分 析資產(chǎn)負債率高企現(xiàn)狀，揭示其背后深 層次的成因，并通過強化項目管理壓降 應(yīng)收賬款和存貨（ “兩金” ）總量、合理規(guī) 范負債經(jīng)營、盤活存量資產(chǎn)、嚴防貸款 資金紅線和推動項目精益成本管理等 方式，有效地降低了企業(yè)資產(chǎn)負債率， 使企業(yè)資產(chǎn)負債率始終在同行業(yè)、同規(guī) 模企業(yè)的平均水平以下平穩(wěn)運行，增強 了企業(yè)的綜合實力，實現(xiàn)了企業(yè)的可持 續(xù)健康發(fā)展。
解決問題的主要措施
建筑企業(yè)是典型的重資產(chǎn)、高負債 運營企業(yè)，也是典型的低利潤率企業(yè)。 德建集團憑借自身的本地化品牌優(yōu)勢 和影響力，在項目承攬方面具備天然優(yōu) 勢，在本地基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)上，呈現(xiàn) 數(shù)量多、資金占用量大、投資面廣和多 元化發(fā)展的顯著特征，也使得企業(yè)規(guī)模 在不斷擴大的同時，帶息負債總額也增 速明顯，甚至貨幣資金余額占負債的比 重歷史峰值超過25%，貨幣資金余額占帶 息負債余額的比重歷史峰值超過75%， 短 期償債能力較弱，存在潛在經(jīng)營風(fēng)險。 公司采取了5項措施降杠桿減負債。 一是深挖成因，找準降杠桿減負債 的關(guān)鍵。德建集團從自身企業(yè)性質(zhì)及
資產(chǎn)和負債因果關(guān)系看，負債基本上是 隨著“兩金”的增加而增加。因此降“兩 金”責(zé)無旁貸地成了去杠桿降負債的邏 輯起點。公司堅持“事先算贏”，防范 “兩金”源頭，壓降“兩金”總量，做好項 目投標前的工程造價預(yù)算工作，堅決杜 絕“見標就投”，對招標文件約定中期支 付比例低、回款慢的項目審慎投標。 在投標前，科學(xué)評估招標單位信用 等級與履約能力，建立黑名單制度，實 施差異化管理，對同一建設(shè)單位老問題 久拖未決的，決不參與其新項目競標， 從源頭上規(guī)范，防微杜漸。對過度依賴 企業(yè)墊資的施工項目嚴格加以控制。 對“兩金”占用實施全過程管理，加強合 同履行中對回款的結(jié)算，防范應(yīng)收賬款 逾期風(fēng)險。對已完工項目及時組織竣 工結(jié)算，并做好尾款催收工作，全過程、 動態(tài)化實施項目管理。 二是合理負債經(jīng)營，前置降杠桿減 負債條件。以往對建設(shè)單位因資金缺 口暫時無法支付項目進度款或尾款的
情況，建筑企業(yè)集團一般采用延期支付 上游供應(yīng)商貨款和下游分包單位工程 款的方式解決，使得資產(chǎn)和負債同時增 加進而助推企業(yè)高資產(chǎn)負債率的形 成。對此，德建集團通過在長期合作的 分包單位中篩選綜合實力強、信譽佳的 優(yōu)質(zhì)企業(yè)作為戰(zhàn)略性合作伙伴，共同分 擔(dān)項目資金周轉(zhuǎn)壓力，適度降低企業(yè)資 金成本，增加項目盈利，實現(xiàn)降杠桿減 負債的目的。 三是盤活存量資產(chǎn)，夯實降杠桿減 負債的基礎(chǔ)。德建集團通過健全組織 架構(gòu)，成立盤活存量資產(chǎn)專項工作領(lǐng)導(dǎo) 小組，在集團內(nèi)部徹查資產(chǎn)，建章立制， 制定有針對性的各項資產(chǎn)盤活方案，對 不能產(chǎn)生效益或達不到預(yù)期效用的資 產(chǎn)通過內(nèi)部項目組調(diào)配的方式盤活，通 過出售或租賃的形式實現(xiàn)流轉(zhuǎn)，并對存 量資產(chǎn)盤活效果予以量化考核，考核結(jié) 果納入績效評價體系，與項目經(jīng)理的職 位晉升、評先樹優(yōu)和年度薪酬直接掛鉤。 四是嚴防貸款資金紅線，確保降杠 桿減負債目標實現(xiàn)。德建集團在資金 配置上適度保持保守型融資策略，優(yōu)化 負債結(jié)構(gòu)，理性評估財務(wù)杠桿邊界，保 持穩(wěn)健的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。 一方面通過集中盤活存量資金來 降低銀行貸款總額度，降低融資成本； 另一方面維系好與銀行的良好合作關(guān) 系，保持足夠的低成本銀行授信額度， 將現(xiàn)有存量資金在不影響自身正常業(yè) 務(wù)運營的情況下，及時歸還資金成本高 的長期銀行貸款，使得資產(chǎn)和負債同時 減少，從而實現(xiàn)降杠桿減負債的目標。 五是推動項目精益成本管控，完善 降杠桿減負債的管控體系。德建集團 在企業(yè)內(nèi)部崇尚一切成本皆可控的理 念，堅持以量為基、以本為綱、以利為
重，全方位開展行業(yè)對標，明確成本壓 控重點和施工技術(shù)指標改進目標，實施 精益成本管控。 對潛在的先開票后回款難的風(fēng)險， 嚴格執(zhí)行國家相關(guān)法律法規(guī)和辦法，與 建設(shè)單位達成共識完善合同簽訂，并依 合同約定履行付款進度，降低風(fēng)險。同 時，全員宣貫“事先算贏”“先算后干”的 經(jīng)營理念，精細組織工程施工。尤其是 對收尾項目，強化留守人員的責(zé)任意識 和安全意識，要求留守人員做好技術(shù)交 底工作，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時上報項目管 理層，確保項目進展穩(wěn)健、有序。建立 成本改善分享機制，提高職工參與成本 壓降的積極性，進一步挖潛增效，切實 完善降杠桿減負債的管控體系。
取得的成效
近年來，德建集團工程項目呈現(xiàn)爆 發(fā)式增長，企業(yè)資產(chǎn)總額和負債總額不 斷攀升，公司資產(chǎn)負債率曾一度高達 85%以上，已成為制約企業(yè)持續(xù)健康發(fā) 展的瓶頸。 德建集團通過強化項目管理壓降 “兩金”總量、合理規(guī)范負債經(jīng)營、盤活 存量資產(chǎn)、嚴防貸款資金紅線和推動項 目精益成本管理等措施路徑，有效地降 低了杠桿減輕了負債，使企業(yè)的資產(chǎn)負 債率從歷史最高值的85.62%下降到目 前的73%左右，貨幣資金余額占總負債 的比重由歷史最低值的18.3%上升到 23.5%，貨幣資金余額占帶息負債的比重 由歷史最高值的79.85%下降到目前的 52.32%，各項指標均優(yōu)于同行業(yè)、同規(guī)模 企業(yè)的平均水平，有效地促進了企業(yè)的 健康發(fā)展，提升了企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量。 （作者為山東德建集團財務(wù)總監(jiān)）李海艇/文