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“在智慧零售時(shí)代，零售商不能只關(guān) 注賣了多少東西，而要抓取線上流量， 通 過大數(shù)據(jù)獲取資金流向，了解客戶的需 求。”近日，國美零售決策委員會(huì)副主 席、首席財(cái)務(wù)官方巍表示，國美以前只是 一個(gè)關(guān)注供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)零售商，賣完東 西后不知道客戶的體驗(yàn)?，F(xiàn)在，國美要 向數(shù)字零售商、零售服務(wù)商轉(zhuǎn)變，通過對(duì) 銷售前端數(shù)據(jù)的抓取、分析，掌握客戶的 需求，在終端和廠家根據(jù)客戶需求定義 商品和價(jià)格。 一個(gè)直觀的例子就是：在客戶買了 一個(gè)冰箱后，國美利用大數(shù)據(jù)對(duì)客戶近 期的消費(fèi)習(xí)慣和瀏覽、關(guān)注的商品進(jìn)行 深度分析，其核心就是準(zhǔn)確地把客戶的 需求提出來，然后每天精準(zhǔn)推送相關(guān)電 器。這樣，有可能就會(huì)促使客戶最終購 買整套廚電產(chǎn)品。
在智慧零售背景下財(cái)務(wù)架構(gòu)重塑
1987年，國美電器成立。到2000年 以前，由于當(dāng)時(shí)的國美規(guī)模比較小，財(cái)務(wù) 的功能就是核算。2000年以后，公司進(jìn) 入快速發(fā)展期，國美財(cái)務(wù)也進(jìn)入業(yè)財(cái)融 合階段。這一時(shí)期，國美擁有高達(dá)8000 多人的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍。2010年以后，國 美財(cái)務(wù)進(jìn)入共享時(shí)代。由于70%的交易 由共享中心代替，財(cái)務(wù)人員隨之下降到 2500多人。 “未來，我們計(jì)劃將財(cái)務(wù)人員 控制在1000人左右。”方巍稱。 30多年來，國美財(cái)務(wù)的發(fā)展歷程大 致可分為5個(gè)階段：核算型、流程型、共 享型、預(yù)算分析型和決策支持型。 “為適 應(yīng)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略發(fā)展需要，國美財(cái)務(wù) 始終在向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型和升級(jí)。”方巍 表示，目前，國美正處于向決策支持型 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，尤其是新零售時(shí)期智 慧零售財(cái)務(wù)管理理念的提出和付諸實(shí) 踐，更是國美在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域多年耕耘 的寫照。 早在2016年初，國美曾提出“全渠 道、新場(chǎng)景、強(qiáng)鏈接”戰(zhàn)略。如今，國美零 售又提出“3+9+N”具有國美特色的零 售戰(zhàn)略。所謂“3”指的是要成為整體方 案提供商、服務(wù)解決商和供應(yīng)鏈輸出 商。所謂“9”指的是線上線下融合、服務(wù) 規(guī)?；⒕€下渠道輸出等9大模式。方 巍介紹說，在智慧零售戰(zhàn)略背景下，國美 的財(cái)務(wù)架構(gòu)也得以重塑——財(cái)務(wù)組織分 為前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)。前臺(tái)銷售部門滲 透到財(cái)務(wù)組織中，實(shí)現(xiàn)充分的業(yè)財(cái)融合； 中臺(tái)由會(huì)計(jì)、結(jié)算、預(yù)算、內(nèi)控等部門組 成；后臺(tái)就是共享服務(wù)中心。 方巍認(rèn)為，財(cái)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)的前瞻性 要考慮4個(gè)方面的問題：一是流量；二是 數(shù)字化；三是智能化；四是技術(shù)實(shí)現(xiàn)。國 美云建設(shè)提供了財(cái)務(wù)重塑的技術(shù)支撐； 國美共享服務(wù)中心智能化、數(shù)字化夯實(shí) 了國美財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)層；核算體系、預(yù)算體 系、資金管理體系和稅收籌劃構(gòu)成國美 財(cái)務(wù)的專業(yè)層，提供科學(xué)、及時(shí)決策支持 則是國美財(cái)務(wù)追求的終極目標(biāo)。 “國美的財(cái)務(wù)云與格力、美的、海爾 等電器制造商聯(lián)網(wǎng)，支撐大共享。”方巍
透露，國美根據(jù)各大電器商的生產(chǎn)數(shù)據(jù) 預(yù)判未來市場(chǎng)銷量，做好庫存管理，推動(dòng) 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。國美的財(cái)務(wù)云還幫助 企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，做到管控與服務(wù) 并重，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)落地。此外，國美財(cái) 務(wù)云提供的大數(shù)據(jù)還幫助企業(yè)打造智慧 財(cái)務(wù)，推動(dòng)集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)變，幫助管理 層實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、可視、智能決策。 國美的去中心化共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn) 了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和效率化。國美的財(cái) 務(wù)機(jī)器人可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)對(duì)賬催收、自動(dòng)生 成財(cái)務(wù)分析簡報(bào)。國美的虎鯨大數(shù)據(jù)平 臺(tái)除了具備數(shù)據(jù)集成、元數(shù)據(jù)管理和多 場(chǎng)景分析三大功能，還具有資源彈性伸 縮和全方位安全防護(hù)兩大特性，可實(shí)現(xiàn) 自主查詢、數(shù)據(jù)導(dǎo)出和差異報(bào)警。 “我們利用虎鯨大數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分 析，不僅可以發(fā)現(xiàn)全國每個(gè)門店每天現(xiàn) 金流的異動(dòng)，堵塞財(cái)務(wù)漏洞，還可通過 對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，把握未來趨勢(shì)。”方
巍稱。
打造決策支持型財(cái)務(wù)組織
方巍認(rèn)為，企業(yè)決策應(yīng)順勢(shì)而為。 這就要求CFO應(yīng)深入了解相關(guān)政策，深 挖政策紅利，促進(jìn)政策與業(yè)務(wù)的匹配， 為 公司創(chuàng)造收益。這其中的政策既包括國 家層面的，也包括有關(guān)的地方產(chǎn)業(yè)政策、 財(cái)政返還政策和金融融資政策等。 為打造決策支持型財(cái)務(wù)組織，國美 的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在每月1日完成全國各個(gè)門 店的月結(jié)，每月3日出具集團(tuán)管理損益 表數(shù)據(jù)，每月5日出具財(cái)務(wù)分析報(bào)告，每 月的8日至10日將財(cái)務(wù)報(bào)表提交給總裁 辦公會(huì)，為管理層決策提供強(qiáng)大、精準(zhǔn)的 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 門店是零售企業(yè)銷售的前端，也是 對(duì)市場(chǎng)感受最敏感的區(qū)域。如果把總部 管理層看作是人的“大腦”，門店就是遍 布全身的“毛細(xì)血管”。因此，國美財(cái)務(wù) 在保證為集團(tuán)提供決策的基礎(chǔ)上，也非 常注重提高門店的精細(xì)化管理。國美財(cái) 務(wù)以門店競(jìng)爭力模型為工具，搭建了門 店經(jīng)營分析平臺(tái)，為門店終端基礎(chǔ)管理 者提供實(shí)時(shí)決策依據(jù)。 “現(xiàn)在，國美的總部財(cái)務(wù)中心已實(shí)現(xiàn) 了控局全國的目標(biāo)，內(nèi)控形成了閉環(huán)管 理。”方巍介紹說，通過整合財(cái)務(wù)機(jī)器 人、虎鯨大數(shù)據(jù)平臺(tái)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)，國美 的總部財(cái)務(wù)中心實(shí)時(shí)抓取全國數(shù)據(jù)進(jìn)行 風(fēng)險(xiǎn)匹配，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)預(yù)警。 在正常情況下，每個(gè)門店每天收到 的錢減去賒銷等費(fèi)用得到的金額就是該 店的收入。記者看到，國美的總部財(cái)務(wù) 中心在每天下午的5點(diǎn)、 6點(diǎn)和7點(diǎn)，進(jìn) 行3次巡檢：總部財(cái)務(wù)中心以這個(gè)金額 和銀行入賬金額進(jìn)行比對(duì)，如果發(fā)現(xiàn)數(shù) 額差異，就會(huì)啟動(dòng)風(fēng)控系統(tǒng)。方巍表示， 國美曾利用這個(gè)內(nèi)控系統(tǒng)監(jiān)控到遠(yuǎn)在海 南的某個(gè)門店現(xiàn)金收支不符并及時(shí)報(bào)
警，協(xié)助警方及時(shí)抓獲了財(cái)務(wù) “內(nèi)鬼” 。
用創(chuàng)新的模式直面巨變
“智慧零售財(cái)務(wù)管理不僅提升了國 美各個(gè)門店的精細(xì)化管理水平，而且還 加速了國美向數(shù)字零售商、零售服務(wù)商 的轉(zhuǎn)變進(jìn)程。”方巍表示，財(cái)務(wù)在重塑 后，通過嚴(yán)格控制門店電費(fèi)和其他費(fèi)用， 每年可節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用7億元。 總結(jié)近年來開展智慧零售財(cái)務(wù)管理 經(jīng)驗(yàn)，方巍認(rèn)為，企業(yè)在開疆拓土的初期 發(fā)展階段，財(cái)務(wù)必須建立與之相匹配的 業(yè)財(cái)一體化體系，打通業(yè)財(cái)障礙，以業(yè)財(cái) 的充分融合助力企業(yè)加速發(fā)展；在企業(yè) 的大發(fā)展階段，財(cái)務(wù)必須建立大數(shù)據(jù)平 臺(tái)，依托數(shù)字化，幫助企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng) 爭作出正確的決策；在企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展期， 則需要財(cái)務(wù)依托大數(shù)據(jù)開展管理會(huì)計(jì)， 以管理的精準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流。 現(xiàn)在，國美依托智慧財(cái)務(wù)系統(tǒng)搭建 了“決策駕駛艙”。管理層輕點(diǎn)屏幕，一 個(gè)類似汽車儀表盤的直觀畫面就展現(xiàn)在 眼前——在“決策駕駛艙”儀表盤的右邊 醒目的位置，排列了現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)、經(jīng)營 指標(biāo)分析、庫存指標(biāo)、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流 量和全國銷售情況等菜單；在儀表盤的 左邊，商品盈虧平衡點(diǎn)、綜合貢獻(xiàn)率、應(yīng) 收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)一一排列。 儀表盤的中間則以大圖的形式展示每天 的銷售動(dòng)態(tài)圖。直觀、簡介的畫面不僅 縮短了管理者決策時(shí)間，而且提升了決 策精度。 “大數(shù)據(jù)、智能機(jī)器人、移動(dòng)互聯(lián) 網(wǎng)、云計(jì)算等高科技創(chuàng)新技術(shù)已經(jīng)撲面 而來，帶給我們對(duì)財(cái)務(wù)未來場(chǎng)景的諸多 思考和憧憬。”方巍表示，財(cái)務(wù)人員唯 有用全新的理念、開放的心態(tài)、創(chuàng)新的 模式，迎接變化、擁抱變化，才能直面這 場(chǎng)巨變。