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 一、持久學(xué)習(xí)，鉆研理論
在思想政治方面，本人積極學(xué)習(xí)馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論、‘三個(gè)代表’重要思想、科學(xué)發(fā)展觀、習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想，始終如一貫徹落實(shí)黨的各項(xiàng)方針政策，基礎(chǔ)在學(xué)，關(guān)鍵在做，以學(xué)促做，知行合一；在工作中，主持把控集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理服務(wù)工作質(zhì)量，堅(jiān)持原則，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家相關(guān)財(cái)經(jīng)法律法規(guī)；在專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)領(lǐng)域，數(shù)十年始終堅(jiān)持財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，不斷提升專(zhuān)業(yè)理論水平，堅(jiān)持學(xué)以致用，并在財(cái)務(wù)組織變革、成本管控、全面預(yù)算管理、并購(gòu)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等方面取得一定理論與實(shí)踐突破，較好應(yīng)用支持集團(tuán)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)。
在學(xué)術(shù)與科研成果研究水平方面，本人注重學(xué)術(shù)研究與管理創(chuàng)新，在國(guó)內(nèi)外雜志和核心期刊《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》、《中國(guó)農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)》、《經(jīng)營(yíng)管理者》、《經(jīng)營(yíng)與管理》等發(fā)表國(guó)家級(jí)、省部級(jí)學(xué)術(shù)論文5余篇，其中1篇為全國(guó)中文核心論文。2018年科研成果全國(guó)（第三屆）國(guó)企管理創(chuàng)新成果《基于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)與管理實(shí)踐》獲得中國(guó)財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究院的國(guó)務(wù)院國(guó)企管理創(chuàng)新成果實(shí)踐成果二等獎(jiǎng)。
二、推動(dòng)管理創(chuàng)新，落地財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型
1、策劃濰柴集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃，主持推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，推進(jìn)公司業(yè)財(cái)融合取得重大突破。
組織策劃濰柴集團(tuán)層面財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作，制訂濰柴集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃，為濰柴集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展方向規(guī)劃了路徑，制訂三到五年財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作計(jì)劃；主持推動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化一期建設(shè)項(xiàng)目，推動(dòng)集團(tuán)打破原有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息孤島，實(shí)現(xiàn)一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享整合，大幅提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合度，使財(cái)務(wù)工作有效支持公司業(yè)務(wù)決策與經(jīng)營(yíng)改進(jìn)。
2、主持推進(jìn)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策標(biāo)準(zhǔn)“大統(tǒng)一”，有效提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控時(shí)效性。
主持策劃會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作，一方面，全力推進(jìn)濰柴集團(tuán)層面會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目及合并報(bào)表項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)濰柴集團(tuán)各成員單位會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一、財(cái)務(wù)核算規(guī)則統(tǒng)一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一；另一方面，在集團(tuán)財(cái)務(wù)語(yǔ)言的統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，全面推進(jìn)濰柴集團(tuán)合并報(bào)表項(xiàng)目，借助搭建合并報(bào)表系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬平臺(tái)規(guī)范化、合并報(bào)表系統(tǒng)化，合并取數(shù)自動(dòng)化、報(bào)表體系活靈化。并于2014年-2016年期間將合并報(bào)表項(xiàng)目拓展至山東重工集團(tuán)及陜重汽集團(tuán)，進(jìn)一步借助會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化專(zhuān)項(xiàng)工作助力集團(tuán)財(cái)務(wù)管控時(shí)效性提升。
3、精益財(cái)務(wù)管理，創(chuàng)新設(shè)計(jì)機(jī)械制造行業(yè)典型財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)分析體系、成本監(jiān)控體系，大幅推進(jìn)成本降低。
按區(qū)域、產(chǎn)品等對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，利用數(shù)學(xué)建模思路等手段，先后建立了企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)模型、最佳庫(kù)存量模型，銷(xiāo)售政策設(shè)計(jì)模型、動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)預(yù)測(cè)模型、成本控制倒推模型；結(jié)合“成本樹(shù)”理念，設(shè)置各環(huán)節(jié)重點(diǎn)成本數(shù)據(jù)收集模板，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)環(huán)節(jié)成本數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，并以績(jī)效考核，力推成本控制，在成本動(dòng)態(tài)控制、剛性執(zhí)行模式下中，推進(jìn)陜重汽2018年采購(gòu)、技術(shù)、生產(chǎn)成本降低6.2億元。
4、強(qiáng)力推動(dòng)財(cái)務(wù)共享模式下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式變革，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型變革。
主持策劃陜重汽財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，開(kāi)展集團(tuán)范圍內(nèi)系統(tǒng)性財(cái)務(wù)共享模式設(shè)計(jì)，從財(cái)務(wù)流程重組、財(cái)務(wù)信息化整合、全集團(tuán)220名財(cái)務(wù)人員定崗定編、新財(cái)務(wù)模式人員職責(zé)體系設(shè)計(jì)等多方面，構(gòu)建了陜重汽集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作處理效率大幅提升，財(cái)務(wù)核算透明度提升，核算人員數(shù)量降低12%以上，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員職責(zé)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向支持公司戰(zhàn)略落地及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。
三、創(chuàng)新資金管控模式，助力集團(tuán)戰(zhàn)略重組
1、推動(dòng)資金集中管控，搭建集團(tuán)資金平臺(tái)，構(gòu)建重卡制造商、銀行機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷(xiāo)商的全面直連模式，有效降低資金成本，提升資金周轉(zhuǎn)效率。
推動(dòng)濰柴集團(tuán)建立資金管理中心，實(shí)現(xiàn)分散資金管理模式向集中資金模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍資金共享，降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)與籌資成本；搭建陜重汽資金平臺(tái)，覆蓋陜重汽全集團(tuán)范圍各子公司，推動(dòng)構(gòu)建陜重汽資金平臺(tái)系統(tǒng)、經(jīng)銷(xiāo)商平臺(tái)系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)全面直連模式，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)資金收付零等待，以資金效率帶動(dòng)銷(xiāo)售效率大幅提升。
2、籌劃海外并購(gòu)財(cái)務(wù)方案，設(shè)計(jì)實(shí)施資金籌集方案，有效支持濰柴動(dòng)力重大重組戰(zhàn)略落地。
從財(cái)務(wù)運(yùn)作及資金籌劃方面組織財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)積極支持公司實(shí)現(xiàn)以7.38億歐元圓滿完成了戰(zhàn)略收購(gòu)德國(guó)凱傲集團(tuán)及林德液壓股權(quán)項(xiàng)目，于2013年完成二次增持；在收購(gòu)資金籌措上，通過(guò)收購(gòu)主體、費(fèi)用承擔(dān)主體等方面設(shè)計(jì)，高效籌備資金，為企業(yè)當(dāng)年節(jié)約資金成本7000多萬(wàn)元。
四、強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)金融支持
1、搭建重卡運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有效推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理向全過(guò)程管控模式轉(zhuǎn)變。
為有效化解重卡企業(yè)面對(duì)終端競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的渠道庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)、金融產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等整車(chē)行業(yè)特有運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)控制，有效降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失。一方面，以?xún)?nèi)部控制方式為載體在關(guān)注業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與執(zhí)行，識(shí)別、規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，全面落實(shí)積壓車(chē)的消化工作；另一方面，對(duì)于金融風(fēng)險(xiǎn)，深化“現(xiàn)場(chǎng)+非現(xiàn)場(chǎng)”遞進(jìn)式風(fēng)控循環(huán)掃描，及時(shí)調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)敞口，建立重大（緊急）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，保障重大（緊急）事件的處置效率，僅吉林一個(gè)案例為企業(yè)減少了損失六百多萬(wàn)元。
2、主持設(shè)計(jì)創(chuàng)新金融營(yíng)銷(xiāo)手段，有效支持企業(yè)民品銷(xiāo)量突破，進(jìn)入行業(yè)第一梯隊(duì)。
設(shè)計(jì)創(chuàng)新金融營(yíng)銷(xiāo)模式將金融工具手段與營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)手段有效結(jié)合。通過(guò)“價(jià)格+促銷(xiāo)”、“廠家投入+平臺(tái)跟進(jìn)”、“聯(lián)合促銷(xiāo)方式”支持銷(xiāo)售；首次創(chuàng)新搭建“終端普惠金融聯(lián)盟”，整合社會(huì)金融資源彌補(bǔ)短板，最大惠及市場(chǎng)終端，創(chuàng)新?lián)ＤＪ剑瑥浹a(bǔ)抵押風(fēng)控短板，解決了經(jīng)銷(xiāo)商中短期融資需求等等，多項(xiàng)金融營(yíng)銷(xiāo)支持及模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)陜重汽終端金融實(shí)現(xiàn)超2萬(wàn)輛支持突破，有效支持陜重汽民品銷(xiāo)量進(jìn)入行業(yè)前三。
五、變革集團(tuán)管控，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1、創(chuàng)建集團(tuán)子公司閉環(huán)財(cái)務(wù)管理體制，推進(jìn)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范、高效。
建立以財(cái)務(wù)總監(jiān)為紐帶的全過(guò)程管控機(jī)制。針對(duì)集團(tuán)眾多子公司，以運(yùn)營(yíng)管控型思路，制訂下發(fā)子公司財(cái)務(wù)管理細(xì)則，健全財(cái)務(wù)總監(jiān)考核標(biāo)準(zhǔn)，建立季度本部財(cái)務(wù)系統(tǒng)與子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)分析會(huì)機(jī)制，設(shè)置子公司管理專(zhuān)崗，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司月度監(jiān)控、季度績(jī)效考核促管理。
建立信息化模式下的子公司財(cái)務(wù)管控模式。2017-2018年兩年時(shí)間梳理陜重汽所屬子公司管理現(xiàn)狀，并針對(duì)重點(diǎn)子公司開(kāi)展了ERP的升級(jí)改造，實(shí)現(xiàn)了三個(gè)產(chǎn)供銷(xiāo)一體子公司及一個(gè)外貿(mào)型子公司的全面業(yè)財(cái)改造，實(shí)現(xiàn)子公司與集團(tuán)本部系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)、分析決策互聯(lián)、管理流程互聯(lián)，達(dá)到集團(tuán)與子公司互通有無(wú)，管控有效。
2、時(shí)刻注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型、務(wù)實(shí)型”的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。
作為集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，努力規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理，維護(hù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參謀，提供真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、合理的分析和建議。立足財(cái)務(wù)管理，注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”財(cái)務(wù)管理模式，為集團(tuán)公司培養(yǎng)輸送了多名財(cái)務(wù)管理優(yōu)秀干部。
六、立足一線，奉獻(xiàn)自我
作為一名女兒、妻子和母親，父親早逝，母親老年癡呆逐步發(fā)展到生活不能自理，在2008年孩子仍在上小學(xué)期間，公司安排派駐到重慶偏僻山溝基層工作，為了支持公司發(fā)展，克服家庭困難，義無(wú)反顧的投身到異地工作，努力提升所在公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作，得到了所在公司的高度好評(píng)與認(rèn)可。在2014年又根據(jù)工作需要離開(kāi)家鄉(xiāng)到濟(jì)南、2016年又調(diào)任西安至今。作為外派人員雖然缺失了家庭責(zé)任的承擔(dān)，但工作中努力與所派駐單位的溝通融合直至順利開(kāi)展工作并得到認(rèn)可，這期間酸甜苦辣都一一體會(huì)，但奉獻(xiàn)企業(yè)服務(wù)企業(yè)的初心一直如一。