從2000年中央提出“走出去”戰(zhàn)略以來，中國企業(yè)國際化的步伐不斷加快，特別是在2004年以來中國企業(yè)海外并購、境外上市等舉措日益增多，使中國企業(yè)國際化進程變得豐富多彩。中國企業(yè)在享受國際化大餐的同時，也在經(jīng)受著國際化的考驗。如何通過國際化在更廣闊的空間進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化資源配置，主動從全球獲取資金、技術(shù)、市場戰(zhàn)略資源，提升中國在國際分工中的角色地位，以自己的比較優(yōu)勢主動參與國際合作與競爭，都是企業(yè)需要認真思考的問題。中國企業(yè)國際化進程使財務(wù)管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)：首先是會計語言如何與國際銜接，2007年新準則的頒布在會計語言國際趨同方面邁進一大步；第二是跨國并購中在國際通行規(guī)則方面如何爭取對我國企業(yè)有利的條件，以及并購后如何有效整合企業(yè)資源；第三是如何控制新風(fēng)險，如何遵循所在國監(jiān)管要求等等。這些都對財務(wù)管理人員提出了挑戰(zhàn)，需要不斷學(xué)習(xí)并逐步加以解決。
我國四大電信運營商作為大型央企采取了積極行動實施國際化戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在三個方面：第一，截至2004年底四大電信運營商紛紛在中國香港和美國實現(xiàn)整體改制上市，募集了大量的股權(quán)資本；第二，按照國際電信企業(yè)標準和“薩班斯-奧克斯利”法案的要求構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系，從2003年開始建立并完善符合COSO框架要求的內(nèi)部控制體系，目前已經(jīng)通過試點并進入正式實施階段；第三，積極嘗試和實施海外拓展，進行資本運營。電信運營商在捕捉機遇的同時也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。公司上市的目的除了融資輸血之外，更重要的是通過上市改制借助外力，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念，健全經(jīng)營管理機制，提高自身造血功能。同時，上市公司必須更嚴格地遵守相關(guān)法規(guī)和進一步改善業(yè)績的雙重要求促使財務(wù)部門轉(zhuǎn)型，更加注重現(xiàn)金流量和價值增值。財務(wù)人員也需與公司管理層緊密合作，共同致力于公司的價值提升和創(chuàng)造。目前，在電信運營商利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營商向效益型方向轉(zhuǎn)變，進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)成長管理、成本管理與風(fēng)險管理的有機統(tǒng)一，以支撐公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，只有這樣電信運營商才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型與財務(wù)轉(zhuǎn)型的概念區(qū)分
“轉(zhuǎn)型”的英文為“transformation”,本義為“轉(zhuǎn)變”或者“轉(zhuǎn)換”，是對事物進行一種比較徹底的革命性變革，即通過改變某事物的形態(tài)或者性質(zhì)使其更好的滿足新的需要（2004，李燁等）?！稗D(zhuǎn)型”這個詞匯最早出現(xiàn)在工程領(lǐng)域，直到20世紀80年代才引入經(jīng)濟管理領(lǐng)域，在宏觀、中觀和微觀三個層面都得到了廣泛的應(yīng)用。宏觀層面：如前蘇聯(lián)、東德、中國的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)軌；中觀層面，區(qū)域經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、資源型城市轉(zhuǎn)型；微觀層面：企業(yè)組織轉(zhuǎn)型、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型等等。到目前為止，對轉(zhuǎn)型比較認同的解釋是，對于企業(yè)組織來講，轉(zhuǎn)型就是通過組織運行邏輯的根本性變化以實現(xiàn)組織行為的根本性變革。目前對企業(yè)轉(zhuǎn)型尚沒有形成統(tǒng)一的定義。有從組織行為學(xué)角度來解釋的，也有從戰(zhàn)略管理角度加以定義的，但比較認同的是從組織行為學(xué)視角進行的描述。這些描述主要是基于轉(zhuǎn)型內(nèi)容和轉(zhuǎn)型程度的差異，但具有一些共性。首先，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一種根本性的、質(zhì)的、劇烈的變革；第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一種范式轉(zhuǎn)換，是一種對自我認知方式的徹底轉(zhuǎn)變，包括在管理理念、思維方式、價值觀等方面的徹底變革，并伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、行為方式、運行機制等方面的全方位變革；第三，企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一次再生，是一種尋求最佳效果的努力，但這種努力并不總會成功；最后，企業(yè)轉(zhuǎn)型是面向未來的，具有較大的不確定性，因而風(fēng)險較大。
成功的轉(zhuǎn)型需要多種因素的支持和有效配合，其中財務(wù)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。財務(wù)管理作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要支撐手段，是通過組織轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效工具。更嚴格地遵守相關(guān)法規(guī)和進一步改善企業(yè)業(yè)績的雙重要求對財務(wù)部門提出了新的挑戰(zhàn)，財務(wù)部門需要從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，成為更注重公司價值創(chuàng)造的管理合作型組織。戰(zhàn)略型財務(wù)是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理過程，以資源整合、決策支持和價值管理為重點。它以改善基本財務(wù)作業(yè)流程為基礎(chǔ)，通過提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析、公司風(fēng)險與機會管理、績效管理來支持公司戰(zhàn)略制訂，并在實施過程中進行財務(wù)評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標。對于以盈利為目標的電信運營商來說，幾乎所有的經(jīng)營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務(wù)部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優(yōu)勢以及核算和預(yù)測上的能力。因此，財務(wù)部門管理職能必須滲透到公司經(jīng)營管理的方方面面，而不應(yīng)僅僅局限在本部門內(nèi)部，要在財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，重點進行戰(zhàn)略的成本效益分析，加強戰(zhàn)略實施考核與控制，降低財務(wù)風(fēng)險，提供決策支持。戰(zhàn)略性財務(wù)的功能主要體現(xiàn)在三個方面。
一、提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析
在21世紀，只有通過強化分析與管理才能保持競爭力。按照波特的競爭理論，企業(yè)可以從成本領(lǐng)先、差異化、目標集聚三個方面打造核心競爭力。其實，企業(yè)也需要采取“用分析去競爭”的戰(zhàn)略，通過精細化的財務(wù)分析提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析，并以此為基礎(chǔ)進行管理決策，獲取、保持和強化核心競爭力。隨著企業(yè)管理的不斷發(fā)展，財務(wù)管理在改善企業(yè)價值鏈關(guān)系中已經(jīng)處于重要地位，提供決策支持信息也將成為財務(wù)管理的重要職能。例如：財務(wù)人員以營銷人員熟悉的產(chǎn)品生命周期曲線和波士頓矩陣為基礎(chǔ)提供產(chǎn)品盈利狀況和客戶貢獻度明細表，為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)決策提供支撐信息（見圖1）。
圖1：波士頓矩陣財務(wù)分析
二、加強風(fēng)險管理
風(fēng)險是指預(yù)期結(jié)果的不確定性，不僅包括負面效應(yīng)的不確定性（危險），也包括正面效應(yīng)的不確定性（機會）。中國內(nèi)部審計師協(xié)會在最新發(fā)布的第16號內(nèi)部審計具體準則中，將風(fēng)險管理定義為，對組織目標實現(xiàn)的各種不確定性事件進行識別與評估，并采取應(yīng)對措施將其控制在可接受范圍內(nèi)的過程。財務(wù)人員需要積極參與企業(yè)的風(fēng)險管理，并且逐步改變和完善風(fēng)險管理模式，表1列示了新舊兩種風(fēng)險管理模式的異同。
表1：新舊風(fēng)險管理模式對比一覽表
風(fēng)險管理 舊模式 新模式
風(fēng)險評估 風(fēng)險評估是特指的 風(fēng)險評估是持續(xù)的
機會 尋找機會是沖動的 按風(fēng)險和回報來評估機會
主要負責(zé)人 只有財務(wù)負責(zé) 每個人都負責(zé)
部門之間關(guān)系 每個部門獨立運作 重視風(fēng)險評估和各個部門之間的合作
風(fēng)險控制重點 重點控制財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)結(jié)果 重點控制各種商業(yè)風(fēng)險
采取應(yīng)對措施 應(yīng)取消錯誤或者改正錯誤 應(yīng)避免錯誤
風(fēng)險主要因素 人 業(yè)務(wù)流程
三、完善績效管理系統(tǒng)
績效管理是指制訂績效指標和目標，通過收集被考核人實際完成情況，進行定期績效考核和績效反饋，并將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬體系的過程。其目的是為了達成組織目標，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？梢哉f，一個缺乏公平性的績效管理系統(tǒng)會導(dǎo)致企業(yè)價值管理系統(tǒng)的紊亂和無序，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向衰亡。相反，一個公平、透明的績效管理系統(tǒng)，能有效凝聚企業(yè)資源、成為企業(yè)健康發(fā)展的加速器。富有成效和生命力的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)該滲透于企業(yè)運營各個方面、各個環(huán)節(jié)，生生不息，周而復(fù)始?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個以公司發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點的、系統(tǒng)的、科學(xué)的、能自動調(diào)節(jié)的呈螺旋式上升的管理過程，包括設(shè)定績效目標、確認績效障礙、克服績效障礙、監(jiān)控與評估、獎勵與指導(dǎo)等五個主要環(huán)節(jié)（見圖2）?？冃Ч芾肀旧聿皇悄康?，只是為獲得一個更高的業(yè)績水平而使用的手段。
圖2：績效管理循環(huán)系統(tǒng)
在公司的管理控制鏈中，績效管理通過計劃和預(yù)算管理實現(xiàn)和公司戰(zhàn)略管理的聯(lián)結(jié)，在公司價值管理系統(tǒng)中處于高端地位?？冃Ч芾硪彩且环N保障體系，使得公司決策得到真正地貫徹執(zhí)行，并能夠確保流程與決策保持高度的配合。財務(wù)管理與人力資源管理的緊密配合在建立企業(yè)績效管理系統(tǒng)中起著十分重要的作用。完善績效管理系統(tǒng)必須做到形成系統(tǒng)性和持續(xù)性的作業(yè)驅(qū)動循環(huán)，實現(xiàn)人員、技術(shù)和企業(yè)流程的有機結(jié)合，建立一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化以支持績效管理的成功實施。
電信運營企業(yè)實施財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性
第一，電信業(yè)轉(zhuǎn)型的要求促使企業(yè)實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)稀缺資源的優(yōu)化配置。
電信業(yè)的轉(zhuǎn)型可以從三個角度界定：第一，從產(chǎn)業(yè)角度看，就是從傳統(tǒng)的語音通信轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑼ㄐ?，即ICT行業(yè)；第二，從價值創(chuàng)造角度看，電信價值鏈條轉(zhuǎn)變成了電信價值網(wǎng)絡(luò)；第三，從企業(yè)角度看，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運營商正在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商。轉(zhuǎn)型所遵循的最好商業(yè)戰(zhàn)略就是雙贏。從目前發(fā)展來看，技術(shù)、競爭、需求三方面的驅(qū)動力已經(jīng)使得轉(zhuǎn)型成為電信業(yè)發(fā)展的必然。技術(shù)的飛速發(fā)展使得轉(zhuǎn)型成為可能，為轉(zhuǎn)型提供了保障；競爭的日益加劇和客戶需求的多樣化轉(zhuǎn)變使得轉(zhuǎn)型成為必然，推動著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進程；市場的發(fā)展、技術(shù)的進步和利益的驅(qū)動推動著全球電信業(yè)必須進行轉(zhuǎn)型。電信企業(yè)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上就是轉(zhuǎn)變公司實現(xiàn)持續(xù)增長的商業(yè)模式，所遵循的最好商業(yè)戰(zhàn)略就是雙贏，由技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理的價值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。今天電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部價值鏈所涉及的專業(yè)分工更加精細，環(huán)節(jié)與流程更加復(fù)雜，但是運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此，技術(shù)和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉(zhuǎn)變。財務(wù)管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產(chǎn)業(yè)價值鏈和內(nèi)部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰(zhàn)略成本信息，建立相應(yīng)的估值模型，支撐公司建立合理的產(chǎn)業(yè)價值分配模式、盈利模式，推動產(chǎn)業(yè)價值鏈的擴大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時，由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部需要精細管理經(jīng)營收入、經(jīng)營成本，確保收入質(zhì)量，實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)和效益的最優(yōu)化。同時，企業(yè)要建立內(nèi)部價值鏈管理體系，防止價值流失。財務(wù)管理作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要支撐手段，是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效工具。強化財務(wù)管理支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型的管理主線可以有效降低電信運營商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中面臨的多元化戰(zhàn)略風(fēng)險。另外，囿于中國特殊國情，電信國有資本仍然主要發(fā)揮融資和對管理層的業(yè)績激勵功能，利用資本手段解決業(yè)務(wù)缺失仍存在較大瓶頸。隨著股權(quán)分置改革的成功和公司治理結(jié)構(gòu)的完善，電信資本運營彈性將進一步增加，因此，資本運營將會成為電信運營商解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面不足的有力工具。
第二，資本市場監(jiān)督的要求推動了企業(yè)不斷增強實力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
電信運營商在海外上市以后面臨的挑戰(zhàn)是對公司的促進，同時也推動了資本市場的監(jiān)督，可以借助市場監(jiān)督這只“手”真正推動企業(yè)實現(xiàn)價值增值和持續(xù)發(fā)展，不斷提高股東回報。市場監(jiān)督主要來自下面四個方面：其一是投資分析師的監(jiān)督，他們主要關(guān)注
投資價值和投資回報；其二是交易所和證監(jiān)會的監(jiān)督，他們主要關(guān)注企業(yè)的合規(guī)運作和信息披露的透明度；其三是審計師和律師的監(jiān)督，他們主要關(guān)注企業(yè)獨立審計的專業(yè)意見；其四是新聞媒體的監(jiān)督，他們主要關(guān)注企業(yè)社會責(zé)任和輿論導(dǎo)向。通過來自市場各個方面的監(jiān)督，促進上市公司各級企業(yè)規(guī)范經(jīng)營，在為用戶提供滿意服務(wù)的同時，獲得收益，提高企業(yè)的投資回報，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時，電信運營商在海外上市以后，主要監(jiān)管機構(gòu)包括中國證監(jiān)會等國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)，以及香港聯(lián)交所、美國證交會等境外監(jiān)管機構(gòu)。四大運營商要同時滿足國內(nèi)、中國香港和美國三地監(jiān)管的要求，必須符合十分嚴格的監(jiān)管標準，要求信息披露真實、及時、準確、透明。“薩班斯”內(nèi)控項目對公司內(nèi)部控制要求非常高，嚴格限制關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競爭等等，還要求建立規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)。因此，從長遠來看，海外上市后的國內(nèi)電信運營商必須不斷地修煉內(nèi)功，以此應(yīng)對來自海外資本市場更加苛刻的約束和監(jiān)督。因為在資本市場，實力是最終的決定力量，強健的實力是為資本創(chuàng)造穩(wěn)定利潤的基礎(chǔ)。
第三，投資者的要求迫使企業(yè)不斷創(chuàng)造經(jīng)濟價值，提高投資回報。
四大運營商上市以后，帶來股東資本的進入，同時也帶來了資本意志。資本意志要求上市企業(yè)能夠為資本創(chuàng)造價值和利潤，關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營和管理，并且對企業(yè)運營擁有投票權(quán)，這種投票權(quán)體現(xiàn)在股東大會以及股東擁有的對股票持有和拋出的權(quán)利上。因此，電信企業(yè)上市面臨的最大挑戰(zhàn)就是從向國家負責(zé)到向所有者負責(zé)的角色轉(zhuǎn)變，這些“所有者”不僅包括國家，還有眾多的股東。因此，上市之后的電信企業(yè)是一個“透明”的企業(yè)，企業(yè)的運營管理必須體現(xiàn)股東的意志，并且嚴格履行對股東所許下的承諾，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以及履行承諾的表現(xiàn)，將嚴重影響到企業(yè)在資本市場的形象，甚至隨時可能受到資本市場的沖擊。四大運營商需要不斷兌現(xiàn)對投資者的承諾。承諾應(yīng)該謹慎，必須具有可實現(xiàn)性，目標應(yīng)該明確，兌現(xiàn)要實際。因為承諾是以企業(yè)的無形資產(chǎn)為基準，不能兌現(xiàn)承諾也就意味著企業(yè)的信用受損，企業(yè)的無形資產(chǎn)在流失，企業(yè)信用等級下降。信用下降對企業(yè)來說無疑是不利的，會對企業(yè)未來的發(fā)展帶來極大的負面影響。投資者出于對投資回報的要求，必然會促使市場價值向內(nèi)在的經(jīng)濟價值回歸，也就必然促使公司關(guān)注企業(yè)價值最大化。基金經(jīng)理、股票分析員、新聞媒體和各類股東要求上市公司持續(xù)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，開源節(jié)流，以實現(xiàn)經(jīng)濟價值的可持續(xù)增長。如果用經(jīng)濟增加值對四大電信運營商進行績效衡量會發(fā)現(xiàn)，盡管近幾年來四家公司的EVA呈良性發(fā)展，均有大幅度提高，但是截至2005年為止，只有中國移動EVA為正值，中國網(wǎng)通、中國電信、中國聯(lián)通三家公司的EVA仍然為負值，說明這三家公司產(chǎn)生的經(jīng)濟利潤并不能彌補資本成本，還有待進一步提高管理水平，為投資者真正創(chuàng)造價值。
第四，企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求是從規(guī)模擴張型向效益增長型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)效率和效益的統(tǒng)一。
隨著電信業(yè)的改革與開放，電信運營商之間從單純的網(wǎng)絡(luò)競爭過渡到服務(wù)競爭，從業(yè)務(wù)的同質(zhì)競爭過渡到異質(zhì)競爭，從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)競爭過渡到增值業(yè)務(wù)競爭，從價格戰(zhàn)到品牌競爭。電信運營業(yè)不斷加劇的市場競爭促使電信運營商從規(guī)模擴張型向效益增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變，只有實現(xiàn)精細化管理，規(guī)范運作，優(yōu)化流程，電信運營商才能在激烈的競爭中立于不敗之地。為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，電信運營企業(yè)一方面要繼續(xù)關(guān)注規(guī)模增長，另一方面更需要關(guān)注效率和效益增長，從而實現(xiàn)公司的持續(xù)價值增值?？傊?，對于任何一個追求可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都不應(yīng)該對兩者之一有所偏廢，因為成長管理與成本管理的高度融合一直在進行。
對于電信運營商來說，規(guī)模的增長是必需的，增長速度是獲利的前提，缺乏必要的速度就是最大的風(fēng)險。從財務(wù)角度分析，一定的經(jīng)營規(guī)模是電信運營企業(yè)盈虧臨界點和獲利水平的基礎(chǔ)，是公司獲得安全邊際的前提；從投資者偏好分析，投資者永遠都不會滿足于主要通過削減成本而獲得收益，還是最希望電信運營企業(yè)從收入增長中獲取盈利的增加；從資本市場來看，過低的增長率必然會制約電信運營企業(yè)價值創(chuàng)造的潛力，也會導(dǎo)致公司成為視覺敏銳的收購者的目標；從公司文化的角度來看，如果沒有一定的增長速度，就不能留住和吸引需要的人才，公司所需要的人才會去尋找擁有更廣闊前景的工作。速度可以定義為規(guī)模增長，主要關(guān)注“營業(yè)收入增長”和“資產(chǎn)增長”。電信運營企業(yè)在過去的幾年里投資收入比不斷下降，營業(yè)收入呈現(xiàn)出持續(xù)增長的勢頭，電信投資處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，表明行業(yè)投資風(fēng)險逐年下降，投資結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，這主要得益于運營商從追求規(guī)模擴張為主轉(zhuǎn)向追求投資效益為主的經(jīng)營策略。電信運營商在追求規(guī)模增長的同時必須兼顧效率和效益。效率是指盡可能以最少的資源消耗實現(xiàn)目標，而效益則是指綜合目標的實現(xiàn)。效率一般體現(xiàn)于企業(yè)內(nèi)部投入產(chǎn)出的關(guān)系，效率的高低主要是執(zhí)行過程中的問題。而效益一般不能直接在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)，而必須通過企業(yè)同外界的聯(lián)系才能得到體現(xiàn)，其好壞主要取決于決策是否正確。對于電信運營企業(yè)來說，只有客戶對已經(jīng)開通的業(yè)務(wù)滿意，開始使用并計費，才可以實現(xiàn)服務(wù)價值，才會為公司帶來真實的效益。衡量電信運營企業(yè)經(jīng)營效率的重要指標是EBITDA和EBITDA率，衡量電信運營企業(yè)經(jīng)營效益的重要指標是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)濟增加值。電信運營企業(yè)在過去的幾年里EBITDA基本都處于上升趨勢，但是EBITDA增長率有所放緩，且總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率基本處于下降的趨勢（見表2）。
表2：電信運營企業(yè)主要財務(wù)指標
百萬元
人民幣 中國網(wǎng)通 中國電信 中國移動 中國聯(lián)通
2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006
收入 83827 86921 162529 170122 243041 295358 87049 94294
EBITDA 42149 45588 81825 84911 133338 159574 36363 31690
EBITDA率 50.30% 52.48% 50.30% 49.90% 54.90% 54.09% 41.80% 33.60%
凈利潤 10438 12960 21131 22171 53549 66026 4931 3732
凈利潤率 12.50% 14.91% 13% 13.03% 22% 22.35% 5.70% 3.96%
ROA 5.16% 5.50% 6.60% 6.60% 13.60% 13.77% 3.40% 2.55%
ROE 16.60% 16.30% 11.60% 14.10% 21.10% 20.70% 6.60% 4.70%
CAPEX 27562 26474 53864 49085 71500 87000 17610 21550
CAPEX占收比 32.90% 30.46% 33.10% 28.85% 29.40% 29.46% 20.20% 22.85%
總之，電信運營企業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略的過程中，隨著國際化步伐的不斷加快，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)轉(zhuǎn)型必然提上議事日程。令人可喜的是，不少電信運營商已經(jīng)開始意識到財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性，并正在進行著積極的探索。
