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 一、調(diào)研背景
為更好研究新冠肺炎疫情對(duì)我國(guó)裝備制造業(yè)企業(yè)的影響以及企
業(yè)應(yīng)對(duì)措施和政策建議，財(cái)政部會(huì)計(jì)司組織管理會(huì)計(jì)咨詢專家開(kāi)展行
業(yè)調(diào)研。通過(guò)發(fā)放調(diào)研問(wèn)卷和訪談的形式，對(duì)部分裝備制造業(yè)企業(yè)進(jìn)
行專題調(diào)研，重點(diǎn)調(diào)研了徐工集團(tuán)工程機(jī)械股份有限公司（簡(jiǎn)稱徐工
集團(tuán)）、北京北一機(jī)床股份有限公司（簡(jiǎn)稱北一機(jī)床） 、武漢船用機(jī)械
有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱武漢船機(jī)）、中國(guó)船舶集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱
中國(guó)船舶）、北京京城機(jī)電控股有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱京城機(jī)電）5 家
企業(yè)。課題組在調(diào)研了解疫情對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況影響以及企業(yè)應(yīng)對(duì)舉措，
并征求企業(yè)對(duì)國(guó)家政策建議的基礎(chǔ)上撰寫了本分析報(bào)告。本報(bào)告旨在
為我國(guó)裝備制造業(yè)走出疫情困境提供參考。
二、行業(yè)基本情況
隨著國(guó)內(nèi)疫情逐漸好轉(zhuǎn)，裝備制造行業(yè)企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)情況良好。
其中，工程機(jī)械方面情況比較樂(lè)觀，船舶制造和機(jī)床裝備制造方面并
不樂(lè)觀?？傮w來(lái)看復(fù)工復(fù)產(chǎn)穩(wěn)步推進(jìn)，但形勢(shì)和問(wèn)題依然嚴(yán)峻。
（一）整體上疫情影響減退，復(fù)工復(fù)產(chǎn)正在穩(wěn)步推進(jìn)。
新冠疫情對(duì)裝備制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)普遍造成負(fù)面影響，物流運(yùn)輸受
阻、國(guó)外原料供應(yīng)不暢、原材料價(jià)格波動(dòng)、資金鏈緊張等問(wèn)題是企業(yè)
面臨的主要壓力。一季度企業(yè)產(chǎn)能利用率、訂單量、盈利水平、資金
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流較去年同期普遍呈下降趨勢(shì)。從訪談情況看，2 月疫情影響最大， 3 月隨著國(guó)內(nèi)疫情逐漸得到控制，復(fù)工復(fù)產(chǎn)穩(wěn)步推進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況
開(kāi)始好轉(zhuǎn)。
（二）高質(zhì)量配套件供應(yīng)面臨斷檔。
受海外疫情和物流運(yùn)輸影響，海外高質(zhì)量核心配套件供應(yīng)短缺成
為企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。調(diào)研企業(yè)中，徐工集團(tuán)、武漢船機(jī)、中國(guó)船
舶和北一機(jī)床等普遍面臨該問(wèn)題，雖然部分海外配套件國(guó)內(nèi)具備技術(shù)
條件和生產(chǎn)能力，但是可靠性、穩(wěn)定性、先進(jìn)性均不如海外產(chǎn)品，而
且生產(chǎn)成本高。近年逆全球化趨勢(shì)愈演愈烈，該問(wèn)題應(yīng)該受到重視。
（三）研發(fā)能力短板難于補(bǔ)齊。
調(diào)研企業(yè)中半數(shù)表示在疫情過(guò)后會(huì)主動(dòng)加快技術(shù)升級(jí)。其中，徐
工集團(tuán)研發(fā)投入占銷售收入的 5%，武漢船機(jī)研發(fā)投入占銷售收入的 3%，且疫情期間研發(fā)一直在持續(xù)。但類似于高端配件等方面的研發(fā)
能力始終不足。為此，徐工集團(tuán)指出核心部件研發(fā)要集中國(guó)家力量，
不能單靠企業(yè)；北一機(jī)床提出搭建跨國(guó)研發(fā)平臺(tái)，利用境外公司的優(yōu)
勢(shì)和研發(fā)能力，共同完成產(chǎn)品的升級(jí)換代。這都凸顯出國(guó)內(nèi)研發(fā)短板
難以短期補(bǔ)齊，需要國(guó)家政策統(tǒng)籌考慮。
（四）現(xiàn)金緊張，資金鏈斷裂危險(xiǎn)加大。
疫情期間，國(guó)家出臺(tái)了相關(guān)金融政策。但各企業(yè)市場(chǎng)受限，銷售
不暢，回款不利，銷售款難以應(yīng)收盡收；為保證供應(yīng)鏈，大型企業(yè)或
國(guó)有企業(yè)需向上游配套中小企業(yè)提供資金支持；企業(yè)疫情防控經(jīng)營(yíng)成
本增加等。這些因素導(dǎo)致企業(yè)資金緊張，資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)加大。調(diào)研
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企業(yè)現(xiàn)金流同比均有所下降，下降幅度在 5%-30%之間。
三、調(diào)研啟示與政策建議
（一）精準(zhǔn)施策，重點(diǎn)扶持。
國(guó)家出臺(tái)了一系列的政策并取得了積極的成效，但是對(duì)于關(guān)系國(guó)
家工業(yè)體系基礎(chǔ)的裝備制造業(yè)來(lái)說(shuō)，希望能夠得到國(guó)家的“精準(zhǔn)施策， 重點(diǎn)扶持”。建議國(guó)家從夯實(shí)設(shè)備制造業(yè)基礎(chǔ)、完善工業(yè)體系的戰(zhàn)略
視角，對(duì)裝備制造業(yè)企業(yè)尤其是重型裝備制造業(yè)企業(yè)給予重點(diǎn)扶持，
幫助其擺脫困境，穩(wěn)定發(fā)展。
（二）質(zhì)量導(dǎo)向，鼓勵(lì)創(chuàng)新。
過(guò)度的低價(jià)競(jìng)標(biāo)所形成的低質(zhì)量導(dǎo)向和劣幣驅(qū)逐良幣的市場(chǎng)環(huán)
境，對(duì)于形成全社會(huì)講求質(zhì)量、制造業(yè)全面提升的局面極為不利。建
議采用設(shè)立國(guó)家或部委研究項(xiàng)目的方式組織企業(yè)申報(bào)，研究題目可以
采取指南加自選的方式確定，根據(jù)研發(fā)進(jìn)度給予經(jīng)費(fèi)支持。
（三）調(diào)整銀行貸款政策，緩解企業(yè)資金壓力。
一是當(dāng)前銀行貸款政策主要針對(duì)中小微企業(yè)，并沒(méi)有針對(duì)裝備制
造企業(yè)或者大型企業(yè)的，對(duì)企業(yè)直接的支持政策不多，建議提高貸款
優(yōu)惠政策的針對(duì)性。二是將金融貸款分為存量貸款和增量貸款進(jìn)行后
續(xù)管理。對(duì)于存量貸款，只要貸款主體沒(méi)有明顯變差的跡象，并且能
夠按時(shí)支付規(guī)定的利息，建議可以選擇續(xù)貸或按時(shí)歸還，而不是一刀
切式的要求歸還。貸款用途上可以適當(dāng)放寬限制條件，允許貸款用于
周轉(zhuǎn)到期貸款，保證企業(yè)在合理融資規(guī)模內(nèi)，安全運(yùn)行。
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附件：行業(yè)典型案例
完成時(shí)間：2020 年 6 月
專家小組
組長(zhǎng)：楊世忠 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)
成員：盛繼明 工業(yè)和信息化部
林志軍 澳門科技大學(xué)
吳江龍 徐工集團(tuán)工程機(jī)械股份有限公司
李忠波 北京北一機(jī)床股份有限公司
金春玉 北京京城機(jī)電控股有限責(zé)任公司
劉吉順 武漢船用機(jī)械有限責(zé)任公司
李海濤 中國(guó)船舶集團(tuán)有限責(zé)任公司
陳佳俊 中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院
邢天添 工信部工業(yè)文化發(fā)展中心
王世杰 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)
劉勝楠 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)
獨(dú)立審稿人
葉康濤 中國(guó)人民大學(xué)
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附件：
行業(yè)典型案例
管理會(huì)計(jì)工具在企業(yè)中應(yīng)用廣泛，企業(yè)普遍開(kāi)展預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)
管理，建立全面成本管理體系，成立風(fēng)控部門。為應(yīng)對(duì)疫情，多數(shù)企
業(yè)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)預(yù)算，制定業(yè)務(wù)和支出收縮計(jì)劃。多數(shù)企業(yè)建立了完
善的核算自動(dòng)化、遠(yuǎn)程辦公、信息共享、成本管理和全面預(yù)算管理信
息系統(tǒng)，疫情沖擊強(qiáng)化了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信心。
訪談中，徐工集團(tuán)的正向管理和質(zhì)量管理、京城機(jī)電的全面預(yù)算
和資金管控、中國(guó)船舶的成本工程等做法比較典型。
一、徐工集團(tuán)
（一）應(yīng)對(duì)疫情的舉措。
1.研發(fā)方面。徐工集團(tuán)多年來(lái)年研發(fā)投入平均占銷售收入的 5%， 在徐州有 11 家智能制造車間，在美國(guó)、德國(guó)、巴西設(shè)有研發(fā)中心。
當(dāng)前產(chǎn)品研發(fā)正由傳統(tǒng)植入性研發(fā)向正向研發(fā)轉(zhuǎn)變。從市場(chǎng)開(kāi)始，根
據(jù)客戶需要定義產(chǎn)品。徐工集團(tuán)認(rèn)為智能制造環(huán)境是產(chǎn)品質(zhì)量水平提
升的關(guān)鍵，制定了智能制造五年行動(dòng)方案，從研發(fā)開(kāi)始，包括設(shè)備層、
控制層、車間層、企業(yè)層、協(xié)同層五個(gè)層級(jí)智能化，形成智能工廠。
從市場(chǎng)每個(gè)訂單未來(lái)的工作環(huán)境、配合的設(shè)備信息開(kāi)始設(shè)計(jì)生產(chǎn)，圍
繞研發(fā)、智能工廠、智能管理、模式創(chuàng)新等五個(gè)大方向，細(xì)化了十項(xiàng)
工程，落地分解為 36 個(gè)具體的任務(wù)，通過(guò)智能企業(yè)逐步提升全面經(jīng)
營(yíng)質(zhì)量。
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2.市場(chǎng)方面。歐美市場(chǎng)高端產(chǎn)品占比很大，中國(guó)產(chǎn)品占有率不到 10%，要搶占剩下的 90%，產(chǎn)品要由中低端提升到中高端。受疫情影
響歐美企業(yè)停產(chǎn)，海外產(chǎn)品銷售受到很大影響。徐工集團(tuán)提前向國(guó)外
發(fā)出產(chǎn)品，等待疫情好轉(zhuǎn)之后，彌補(bǔ)海外銷售不足，實(shí)現(xiàn)空白區(qū)域的
增長(zhǎng)。
3.經(jīng)營(yíng)方面。徐工集團(tuán)通過(guò)提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量水平應(yīng)對(duì)疫情，戰(zhàn)略性
調(diào)整資源配置，建立售后市場(chǎng)服務(wù)體系，成立徐工漢云互聯(lián)網(wǎng)、推出
二手車、備件服務(wù)等。在供應(yīng)鏈上，構(gòu)建從創(chuàng)新體系到智能制造到售
后市場(chǎng)服務(wù)體系，保證經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量快速提升。
（二）管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新做法。
1.正向管理。徐工集團(tuán)開(kāi)展正向管理和正向研發(fā)，將經(jīng)營(yíng)質(zhì)量納
入質(zhì)量管理。正向管理就是順著管理的流程自上而下順序進(jìn)行。管理
會(huì)計(jì)的應(yīng)用以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，然后依次開(kāi)展預(yù)測(cè)、計(jì)劃、實(shí)施調(diào)整和考
核，形成一個(gè)閉環(huán)。正向管理之前可以進(jìn)行仿真運(yùn)營(yíng)，生產(chǎn)之前進(jìn)行
產(chǎn)品仿真；從戰(zhàn)略開(kāi)始，流程設(shè)計(jì)是正向的，必須是閉環(huán)的，通過(guò)仿
真企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，提出措施、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。
2.資金管理。企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是流動(dòng)性，流動(dòng)性管理是現(xiàn)金流的
匹配，把每一項(xiàng)現(xiàn)金流三個(gè)月、三年和十年情況匹配到現(xiàn)在，將管理
活動(dòng)簡(jiǎn)單化，通過(guò)一對(duì)一的契約化，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化管理。比如銷售
員收款時(shí)，可以將分期欠款做成金融產(chǎn)品，即供應(yīng)商經(jīng)銷商融資，然
后銀行借給客戶，企業(yè)承擔(dān)利息，客戶拿到貸款支付給企業(yè)，把分期
付款變成一對(duì)一的契約關(guān)系。
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3.營(yíng)運(yùn)管理。除了產(chǎn)品質(zhì)量水平，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量水平也要提高。企業(yè)
經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提升從市場(chǎng)和產(chǎn)品選擇開(kāi)始，涉及銷售模式、收款方式、組
織模式等決策，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和盈利能力。通過(guò)做好融資支持、二
手市場(chǎng)、售后市場(chǎng)服務(wù)體系、智能制造等，來(lái)保證經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)
量快速提升。
二、京城機(jī)電
（一）應(yīng)對(duì)疫情的舉措。
1.現(xiàn)金流方面。疫情后上班第一天，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)了一次視頻會(huì)議，
除疫情防控部署外，專門對(duì)如何做好現(xiàn)金流管理進(jìn)行了研究，對(duì)集團(tuán)
所有企業(yè)提出開(kāi)源節(jié)流、節(jié)流先行的現(xiàn)金流管理理念，制定了十多條
具體措施，幫助企業(yè)提前做好防范措施，順利戰(zhàn)勝突發(fā)疫情帶來(lái)的經(jīng)
營(yíng)挑戰(zhàn)。在外部，積極拓寬外部融資渠道，保持良好的融資能力，實(shí)
現(xiàn)合理的外部融資。
2.經(jīng)營(yíng)方面。采取各種措施開(kāi)展業(yè)務(wù)，包括采用視頻會(huì)議、騰訊
會(huì)議等遠(yuǎn)程辦公軟件。利用現(xiàn)代化手段與客戶、供應(yīng)商進(jìn)行通暢溝通，
將業(yè)務(wù)盡量恢復(fù)到正常狀態(tài)。在短期生產(chǎn)能力不是特別充足的情況下，
把精力放在內(nèi)部管理梳理提升上，等待環(huán)境徹底變好之時(shí)，企業(yè)能夠
更好迎接新的經(jīng)營(yíng)發(fā)展機(jī)會(huì)。
（二）管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用。
一是實(shí)施全面預(yù)算管理。京城機(jī)電全面預(yù)算完成情況與相應(yīng)的績(jī)
效考核相結(jié)合，管理體系完整，在整個(gè)公司管理過(guò)程中發(fā)揮著非常重
要的主線作用。集團(tuán)的全面預(yù)算將全部業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理，根據(jù)集團(tuán)
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公司發(fā)展定位，定了 7 個(gè)重要業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，帶動(dòng)所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)
發(fā)展，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、科技研發(fā)預(yù)算、人力預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)
算、資源盤活預(yù)算等，推行結(jié)果導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向。在制定預(yù)算管理過(guò)
程中，讓所屬企業(yè)全員參與，以共同梳理整個(gè)公司當(dāng)年的情況，科學(xué)
安排來(lái)年的工作。面對(duì)突如其來(lái)的疫情影響，滾動(dòng)分析全年的預(yù)算完
成情況，提前做好各種預(yù)案，盡最大努力，實(shí)現(xiàn)年初各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
二是嚴(yán)格集團(tuán)資金管控。通過(guò)集團(tuán)融資管理五項(xiàng)原則，嚴(yán)控集團(tuán)
對(duì)外融資規(guī)模的同時(shí)，進(jìn)行集團(tuán)資金管控。一是及時(shí)了解對(duì)各企業(yè)大
額資金的使用情況，二是提高集團(tuán)資金的使用效率。
三、中國(guó)船舶
中國(guó)船舶全面推行成本工程。近幾年來(lái)中船工業(yè)集團(tuán)重視成本，
原因在于外圍成本壓力較大，必須眼睛向內(nèi)，將成本管理做精做深，
進(jìn)而實(shí)現(xiàn)獲利發(fā)展。
成本工程是系統(tǒng)工程，在集團(tuán)層面建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，每年一個(gè)重點(diǎn)
一個(gè)方向，今年抓三項(xiàng)成本：人工成本，采購(gòu)成本和外包外協(xié)成本。
結(jié)合三項(xiàng)成本的管控要求，制定配套的管控措施，從集團(tuán)總部層面，
無(wú)論人力資源、業(yè)績(jī)考核都有相應(yīng)的制度規(guī)定。
成本工程作為管理會(huì)計(jì)重要的工具手段，在前一階段，根據(jù)歷史
大數(shù)據(jù)成本制定了每個(gè)船廠 2020 年經(jīng)營(yíng)承接的邊際貢獻(xiàn)率要求，為
各單位的經(jīng)營(yíng)承接和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)確定了方向和標(biāo)準(zhǔn)。各成員單位建立了
分解落實(shí)一企一策方案的具體措施。爭(zhēng)取通過(guò)一到三年的時(shí)間，以船
廠為主使成本費(fèi)用率能明顯下降，盈利能力有明顯提升。
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四、北一機(jī)床
北一機(jī)床面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)困境和企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，在做三個(gè)方面的調(diào)
整。第一是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，剝離不良業(yè)務(wù)板塊，加大內(nèi)外部資源整合，
健全公司配套體系。根據(jù)北京市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和環(huán)保政策要求，通過(guò)
內(nèi)部資源整合，恢復(fù)利用內(nèi)部配套資源，對(duì)外做好戰(zhàn)略配套商的建設(shè)，
健全公司的配套體系。
第二是調(diào)整未來(lái)產(chǎn)品策略。目前企業(yè)產(chǎn)品以重型超重型為主，但
重型超重型產(chǎn)品市場(chǎng)有限，隨著機(jī)械加工方向轉(zhuǎn)變，企業(yè)要向輕型線
軌產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展。即在保持重型機(jī)床技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)成
本較低的輕型線軌產(chǎn)品，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前針對(duì)新冠疫情影響，盡
量降低疫情期間的公司費(fèi)用，隨著復(fù)工復(fù)產(chǎn)，迅速恢復(fù)市場(chǎng)銷售，把
失去的時(shí)間追回來(lái)，包括新接訂單市場(chǎng)的開(kāi)拓、制造單元未完成未交
工產(chǎn)品的加快生產(chǎn)完成。
第三是計(jì)劃借助歐洲兩個(gè)公司的研發(fā)力量，搭建一個(gè)跨國(guó)的研發(fā)
平臺(tái)。目前北一機(jī)床在葉片銑、雙主軸加工中心有一定技術(shù)優(yōu)勢(shì)，需
要與境外子公司共同完成新產(chǎn)品研發(fā)。
五、武漢船機(jī)
應(yīng)對(duì)疫情的主要舉措：一是通過(guò)梳理國(guó)內(nèi)分銷和代理商庫(kù)存緊急
訂貨和調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)選型，應(yīng)對(duì)國(guó)外配套供應(yīng)困難問(wèn)題，但若疫情持
續(xù)，國(guó)外供應(yīng)不利影響將進(jìn)一步加大。二是針對(duì)支付遞延和違約風(fēng)險(xiǎn)
上升，當(dāng)前保證剛性收支預(yù)算執(zhí)行，加大內(nèi)部管控，采取成本工程降
低產(chǎn)品制造成本。三是減少現(xiàn)金流支出，按照國(guó)家穩(wěn)定供應(yīng)鏈要求，
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保證下游企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定運(yùn)行。二季度營(yíng)運(yùn)資金受到一定影響，通過(guò)啟
動(dòng)融資安排，預(yù)計(jì)下半年會(huì)有所緩解。四是強(qiáng)化匯率和利率的管控，
匯率波動(dòng)特別是石油價(jià)格大幅波動(dòng)，導(dǎo)致船舶和海洋工程風(fēng)險(xiǎn)加大，
后續(xù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)偏保守，以穩(wěn)為主不圖激進(jìn)。