申報單位：中國鐵建大橋工程局集團有限公司

案例作者：劉永宏、張  苓、武亞叢 

【摘要】中國鐵建大橋局是集施工、設計、科研、地產、物流等于一體的大型工程總承包企業(yè)集團，隨著企業(yè)生產經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，基層項目部和子分公司數(shù)量劇增、業(yè)務類型不斷增長，公司傳統(tǒng)財務核算及信息管理體系的弊端日益顯現(xiàn)。為進一步提升企業(yè)發(fā)展質量，解決管理層級多、管理難度大，資源配置不佳、協(xié)同效果差，信息孤島效應等問題，中國鐵建大橋局加快了財務轉型升級，于2014年8月啟動了財務共享平臺建設工作，并以此為契機，加快推進業(yè)財一體化建設，逐步構建起業(yè)、財、資、稅一體化的生態(tài)共享平臺。共享平臺的建立，統(tǒng)一了業(yè)務標準，固化了業(yè)務流程，建立了防控機制，深化了業(yè)財融合；并構建了以財務共享平臺為核心，以戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務、專家團隊“3+1”四位一體的新型財務管理組織架構。本案例詳細介紹了中國鐵建大橋局財務共享平臺建設的目標、工作策略、實施過程等，并進行了經(jīng)驗總結，具有重要的理論價值和應用前景，對大型建筑企業(yè)集團財務共享平臺建設具有重要的借鑒意義。

一、背景介紹

中國鐵建大橋工程局集團有限公司（以下簡稱中國鐵建大橋局）是世界500強中國鐵建所屬的骨干企業(yè)之一，是集施工、設計、科研、地產、物流等于一體的大型工程總承包企業(yè)集團。擁有5個行業(yè)、48個類別的149項資質，其中，鐵路、公路、市政、建筑工程施工總承包為“五特五甲”資質，橋梁、隧道、公路路面、公路路基等專業(yè)承包為壹級資質共52項。年施工生產能力500億元以上。

隨著企業(yè)生產經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)管理困境也日益凸顯：

（1）管理層級多，管理難度大。工程項目分布范圍廣泛，數(shù)量眾多，管理鏈條長，政令傳遞和信息采集不暢，導致集團整體戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行存在偏差，傳統(tǒng)財務管理手段難以實施有效地管控。

（2）資源配置不佳，協(xié)同效果差。工程項目分散且環(huán)境復雜，管理跨度大，人員分散且素質參差不齊，資金分散且投入較大，導致集團總部對所屬單位的監(jiān)管、控制呈現(xiàn)弱化狀態(tài)，形成一方面部分單位資金、設備等生產要素閑置浪費，另一方面有些單位資源又極度短缺，不能形成優(yōu)勢互補，集團整體的協(xié)同效應難以有效實現(xiàn)。

（3）信息孤島效應。由于業(yè)財系統(tǒng)間主數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，系統(tǒng)間存在壁壘，無法實現(xiàn)財務系統(tǒng)同其他業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)互通，信息碎片化，存在重復上報、信息不對稱、相互矛盾的問題。

中國鐵建大橋局結合管理實際，積極應對挑戰(zhàn)。按照中國鐵建的總體部署，2014年8月啟動了財務共享中心建設工作，并以此為契機，加快推進業(yè)財一體化建設，逐步構建起業(yè)、財、資、稅一體化的生態(tài)共享平臺，基本實現(xiàn)了數(shù)出同源、內聯(lián)外通、信息資源共享，通過變革和創(chuàng)新，引領企業(yè)高質量發(fā)展。

二、總體計劃

（一）工作目標

中國鐵建“十三五”信息化規(guī)劃財務管理信息化子規(guī)劃明確提出：依托一個平臺，深化兩大應用，完善三大體系，支撐四個轉型，建設五大系統(tǒng)。實現(xiàn)會計信息質量明顯改善，會計處理規(guī)范化、標準化、集成化全面形成；資本管理能力、資源配置能力、決策支持能力、價值管理能力、風險防控能力全面提升。

一個平臺：財務共享平臺。

兩大應用：財務會計應用、管理會計應用。

三大體系：財務會計信息體系、經(jīng)濟風險防范體系、經(jīng)濟運行分析體系。

四個轉型：會計信息從側重對外披露向決策支持、控制評價轉型；財務管理模式從傳統(tǒng)財務向戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務轉型；財務管理能力從核算型、管控型向價值型和決策型轉型；財務人員從單一核算型向復合管理型轉型。

五大系統(tǒng)：在不斷優(yōu)化完善財務會計應用的同時，在管理會計應用中重點建設五大系統(tǒng)，即：全面預算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)、管理會計報告系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)。

計劃到2020年末，構建以財務共享平臺為核心，以戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務、專家團隊“四位一體”為框架的新型財務管理體系，實現(xiàn)財務管理從傳統(tǒng)的核算型、管控型向價值型、決策型的轉型，為中國鐵建從高速度發(fā)展向高質量發(fā)展提供強大的財務支持和保障。

圖1 “四位一體”新型財務管理體系

（二）總體架構

按照“統(tǒng)一門戶、財務會計應用、管理會計應用和基礎支撐”四個層次，建設橫向到邊、縱向到底的財務管理信息系統(tǒng)。依托云計算技術，結合公有/私有云環(huán)境，搭建財務共享平臺，資源在物理上以分布式、共享方式存在，并可動態(tài)擴充和配置，支撐財務共性業(yè)務大集中、個性業(yè)務可分布的混合部署模式，能夠在平臺上快速實現(xiàn)各類財務管理業(yè)務，并輸出外部系統(tǒng)集成標準，實現(xiàn)數(shù)據(jù)快速對接。采用分布式服務架構，基于龐大的基礎服務和基礎設施，在業(yè)務應用層將傳統(tǒng)的“系統(tǒng)”轉化為可插拔的“應用”。

（三）業(yè)務范圍

代理內部成員單位的會計核算、資金收付、資產價值管理、成本預算管理、財務分析與預警、會計檔案管理、管理會計分析等工作，在集團授權下履行部分財務管理、財務監(jiān)督職責，輔助集團財務部制定財務制度并加以落實。

（四）系統(tǒng)模塊

財務共享平臺涵蓋會計核算系統(tǒng)、全業(yè)務報賬系統(tǒng)、費用預算系統(tǒng)、資產管理系統(tǒng)、SSC運營管理平臺、影像系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、產權登記系統(tǒng)、全面預算管理、資金管理、稅務管理、報表大廳等12大系統(tǒng)模塊。

（五）工作策略

堅持穩(wěn)步推進、逐步完善的原則，按照先搭建基礎平臺、再加深管控、后大數(shù)據(jù)分析的建設步驟，同時充分考慮系統(tǒng)之間的集成與依賴關系，以及實際應用中的建設優(yōu)先級和緊急度，合理安排各大模塊建設的先后順序?？偟膩碚f可以分為四個階段，第一個階段是全業(yè)務報賬階段，無嚴格意義的業(yè)務流程，只能滿足財務核算需要；第二個階段是業(yè)財融合階段，從財務核算擴展到業(yè)務管理流程，在共享平臺上，將合同、成本、物資進行融合，做到業(yè)務信息的無縫鏈接；第三個階段是業(yè)、財、資、稅一體化階段，在業(yè)財融合的基礎上，強化稅務管理和資金管理；第四個階段是智能化階段，通過人工智能、互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)傳統(tǒng)共享中心向智慧大共享平臺邁進。

圖2 共享平臺建設的四個階段

三、實施過程

（一）實施階段

（1）試點啟動期（2014年8月～2015年4月）

該階段主要任務為編制實施方案及實施路線圖，形成財務共享平臺建設的總體思路、管理模式、主要制度。結合公司實際梳理業(yè)務需求，從管理模式、基本標準、組織形式、運營體系、信息系統(tǒng)等方面進行研究，選擇了兩個子公司為試點單位。通過第一階段的工作，營造了改革創(chuàng)新的理念氛圍，梳理再造了業(yè)務流程，選拔儲備了人才，為進一步推廣積累了寶貴經(jīng)驗。

（2）運營推廣期（2015年5月～2016年5月）

在試點基礎上，2015年5月實現(xiàn)了共享系統(tǒng)1.0的全面上線，并持續(xù)拓展財務共享中心的業(yè)務領域，逐步建立起涵蓋全級次、全流程控制的財務共享管理平臺。更多的業(yè)務流、票據(jù)流、信息流向財務共享平臺聚集，財務共享中心的運營趨向成熟，對企業(yè)管理的支撐能力逐步凸顯。

（3）功能提升期（2016年6月～2018年12月）

在系統(tǒng)逐步完善的基礎上，由1.0升級為2.0、3.0，逐步完成預警通報、經(jīng)費預算、資金計劃、稅務管理、物資管理等模塊的應用及推廣，財務共享中心業(yè)務逐步從基礎會計業(yè)務拓展到企業(yè)經(jīng)營風險預警、管理會計等領域。

（4）創(chuàng)新發(fā)展期（2019年至今）

逐步開發(fā)財（銀）企直連、自動對賬、管理駕駛艙、賬表一體化、智能開關賬機器人等功能，以人工智能、區(qū)塊鏈等新技術為手段，逐步搭建智能化共享平臺。初步將共享平臺建成企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心，從財務領域向業(yè)務領域延伸，逐步形成涵蓋財務、稅務、資金、債權債務、成本分析等管理會計報告體系。財務共享平臺的分析決策功能得到提升，決策支持能力大大增加。

經(jīng)過5年多的努力，中國鐵建大橋局財務共享平心集中核算1000多個賬套，集中管理1500多個銀行賬戶，用戶數(shù)量達19000多人，年業(yè)務量達75萬筆。

（二）建設內容

（1）量價雙控深化業(yè)財融合。共享平臺的物資管理系統(tǒng)，通過業(yè)務流程的梳理與再造，將原來單純的價控為主調整為量價雙控、量控為主，為部門間精細化協(xié)作提供了基礎。一是統(tǒng)一了物料主數(shù)據(jù)。建立了物料主數(shù)據(jù)編碼庫，內置了近20萬條標準的物料信息，通過統(tǒng)一維護管理，解決了各項目物料分類、名稱、規(guī)格型號不統(tǒng)一的問題。二是實現(xiàn)了內聯(lián)外通，數(shù)據(jù)共享。對外與過磅系統(tǒng)對接，實現(xiàn)了過磅系統(tǒng)自動推送過磅數(shù)量生成庫存數(shù)量進料單；對內與財務核算系統(tǒng)無縫鏈接，存貨點驗單、物資消耗成本入賬單自動推送至財務核算系統(tǒng)生成會計憑證。三是實時數(shù)據(jù)提取，提高工作效率。系統(tǒng)內置了多套物資管理報表，通過從各業(yè)務模塊和單據(jù)取數(shù)，自動生成報表數(shù)據(jù)。統(tǒng)一了報表格式、業(yè)務周期和數(shù)據(jù)口徑，既滿足了各級物資部門的管理要求，又減輕了物資業(yè)務人員的工作量，提高了數(shù)據(jù)的利用率。

（2）計劃強控提高資金管理水平。一是開發(fā)資金計劃模塊。包括資金預算的編制與上報、審批與下?lián)?、控制與分析等功能，通過系統(tǒng)絕對控制，實現(xiàn)了每一筆支出有計劃可依，每一筆計劃有系統(tǒng)可控，真正做到無計劃不付款，超計劃不付款，提升了法人機關對資金的集中統(tǒng)籌、有效管控。二是上線內部賬戶管理及結算管理模塊。通過系統(tǒng)剛性控制，對工程項目資金實行“AB”賬戶管理，根據(jù)不同賬戶設置不同的資金支付審批權限，進行收支兩條線管理，合理界定集團公司、子分公司、工程項目部資金管理權責邊界。三是實現(xiàn)財企直連。通過共享中心與財務公司系統(tǒng)的無縫對接，實現(xiàn)了資金收付款信息在內部財務系統(tǒng)和外部銀行系統(tǒng)間的自動交互，原來需要5分鐘才能完成的出納網(wǎng)銀系統(tǒng)操作，現(xiàn)在只需要10秒就能自動完成，大大提高了資金支付效率，避免了人為操作失誤，減少了未達賬項。四是開發(fā)了智能對賬機器人。應用RPA技術，實現(xiàn)銀行交易流水和賬戶余額的自動獲取、企業(yè)賬與銀行賬的自動核對、余額調節(jié)表的自動生成，真正實現(xiàn)銀企對賬日清月結。以月度銀行流水300條交易數(shù)據(jù)為例，人工核對最快需要40至60分鐘，對賬機器人僅需30秒左右即可完成，工作效率提高了120倍。

（3）精準認證助推稅收創(chuàng)效能力。營改增以來，增值稅管理是建筑企業(yè)稅務管理的重中之重。共享平臺增值稅管理系統(tǒng)初步實現(xiàn)了增值稅管理的自動化、智能化、大數(shù)據(jù)化，提升了稅務管理水平。一是與業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)對接，實現(xiàn)企業(yè)內部數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。保證了先結算后開票，先開票后付款，確保合同流、業(yè)務流、發(fā)票流，資金流信息一致，相互驗證。二是對接國家稅務總局系統(tǒng)，建立鐵建發(fā)票池，實現(xiàn)內部信息與外部信息的無縫鏈接。發(fā)票信息貫穿增值稅管理全過程，實現(xiàn)了自動匹配發(fā)票信息，查驗發(fā)票真?zhèn)?，重復報銷檢查，在線實時認證，有效杜絕了不合規(guī)發(fā)票的支付行為。三是加快發(fā)票認證抵扣速度，緩解資金壓力。增值稅管理系統(tǒng)上線以來，從發(fā)票開具、傳遞到認證，進項稅抵扣時間由原來的平均3個月縮短為現(xiàn)在的22天，大大提高了工作效率，緩解了企業(yè)資金壓力。

（4）實時預警提升風險防范能力。為及時解決企業(yè)管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，共享平臺建立了風險防控體系，可通過共享平臺、企業(yè)微信實時推送相關風險預警信息。一是建立風險預警通報制度，通過審核駁回、自動預警、集中通報等措施，將不合規(guī)事項及時發(fā)現(xiàn)、上報并提出合理化建議，促使相關單位、部門及領導及時辨識風險，采取改進措施預防和控制風險。二是通過業(yè)財融合、系統(tǒng)赤字管控等措施，將管理過程中的風險通過系統(tǒng)化解，并及時提示相關管理層予以關注。三是建立客商風險管理機制，共享系統(tǒng)對中國鐵建合作方警示名錄發(fā)布的合作方進行標識及系統(tǒng)控制，對與該類客商進行經(jīng)濟業(yè)務往來的業(yè)務節(jié)點進行風險提示及預警通報。同時建立全業(yè)務部門風險管理聯(lián)動機制，各業(yè)務部門在招標、合同評審前可先進行客商相關風險查詢，加強業(yè)務前端的客商風險干預，協(xié)助所屬單位對客商進行多方面考評，慎重與中國鐵建列入黑名單的客商合作。

（5）創(chuàng)新驅動提升系統(tǒng)智能化水平。一是開發(fā)賬表一體化功能。實現(xiàn)了根據(jù)賬務處理結果“一鍵生成”會計報表，經(jīng)過全面測試，目前項目層單戶表快報自動生成率達95%，基礎表自動生成率達91%，將會計人員從繁重的填表工作中解脫出來，提升了報表數(shù)據(jù)的準確性和及時性。二是搭建企業(yè)管理駕駛艙。實現(xiàn)各系統(tǒng)中“碎片化信息”的集成及穿透式查詢，通過豐富的圖表和靈活的展現(xiàn)形式讓集團公司領導能隨時掌握所屬單位的生產經(jīng)營動態(tài)，為管理層提供“一站式”決策支持，實現(xiàn)了真正意義上的動態(tài)跟蹤和同步監(jiān)控。三是研究應用RPA技術，開發(fā)自動機器人?，F(xiàn)已實現(xiàn)開啟、關閉會計期間的自動化處理，機器人的開賬時效為45秒/單，關賬時效為20秒/單，同原來的人工操作相比工作效率提高了5倍，且真正實現(xiàn)了無人值守，操作失誤率降至為零，成本效益優(yōu)勢明顯。

四、取得成效

（1）統(tǒng)一業(yè)務標準。財務共享系統(tǒng)實現(xiàn)了四個“標準化”，即會計政策標準化、業(yè)務流程標準化、內控制度標準化和會計核算標準化，改變了業(yè)務標準不統(tǒng)一的問題，引導財務管理向標準化全面推進。

（2）固化業(yè)務流程。財務共享中心通過將審批流程植入系統(tǒng)，實現(xiàn)了平臺化項目管理，保證了各項管控措施的有效貫徹執(zhí)行。在局集團、工程公司、財務共享中心和項目部四個主體之間形成“四道防線”的財務內控機制，保證了企業(yè)戰(zhàn)略得到貫徹落實。

（3）建立防控機制。通過共享平臺建立了預警分析體系，財務分析由原來的靜止化、綜合性、貨幣性逐步向動態(tài)化、個性化、量價并重轉變，協(xié)助業(yè)務單位及時辨識風險和控制風險，將風險化解在事前和事中階段，提高了企業(yè)的風險防控能力。

（4）實現(xiàn)業(yè)財融合。財務共享實現(xiàn)了四融合，一是流程融合，將管理流、業(yè)務流、財務流中的環(huán)節(jié)打通，實現(xiàn)流程的優(yōu)化；二是系統(tǒng)融合，將不同的業(yè)務模塊打通，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)、流程的融合；三是產業(yè)鏈融合，即實現(xiàn)上下游產業(yè)鏈的整合，促進了產業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展；四是各部門職能融合。通過業(yè)財融合，實現(xiàn)了流程數(shù)據(jù)的橫向集成、縱向貫通，整合了內外部信息孤島，實現(xiàn)了企業(yè)財務信息流的高度集成。

（5）優(yōu)化人員結構。通過財企直聯(lián)、自動對賬、賬表一體化等業(yè)務功能，將部分財務人員從日常財務工作中解放出來，逐步從核算型向管理型轉變。形成面向集團層面的戰(zhàn)略財務管理、面向工程項目層面的業(yè)務財務管理、面向會計信息質量控制及大數(shù)據(jù)分析應用的共享財務管理三大類財務管理組織架構，以及財務核心業(yè)務專家團隊，形成“3+1”四位一體的新型財務管理架構。

五、經(jīng)驗總結

（1）高級管理層的認同和大力支持是先決條件。財務共享中心建設實質上是一個管理變革的過程，系統(tǒng)承載的是企業(yè)的管理思想，有些方面還會伴隨著企業(yè)重大的組織變革和制度革新，需要高級管理層堅定不移的認同、支持和親自推動。

（2）要堅持頂層設計、統(tǒng)一規(guī)劃。財務共享平臺建設應通盤考慮各管理層級的需求，明確主線，整體規(guī)劃財務管理體系和功能，全面整合財務信息化資源，統(tǒng)一集中布局，避免信息孤島、重復建設等弊端，并根據(jù)實際情況有計劃地分步實施。

（3）應加強部門聯(lián)動。建設財務共享中心，標準化制定、業(yè)務流程優(yōu)化等工作牽涉到多個組織和部門，需要財務部門和物資、設備、計劃等業(yè)務部門相互協(xié)同、深度合作，這樣才有利于整體工作的推進，確保建設成效。

（4）實現(xiàn)管理目標的同時，應注重以人為本。如：杜絕數(shù)據(jù)重復錄入；提供多維度的查詢分析；單據(jù)界面人性化，避免業(yè)務人員填寫財務信息；利用OCR技術、智能設備等實現(xiàn)信息自動采集等。同時，也要重視基層調研，持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)，實施以來，結合基層反饋意見和建議，幾乎對每個模塊和表單都進行過優(yōu)化，功能及易用性有了質的提升。