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 根據(jù)企業(yè)間價值鏈原理，任何一家企業(yè)在市場競爭中都依賴于其他企業(yè)，并進而形 成產(chǎn)業(yè)簇群。在目標成本法中，價值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、 顧客等）都應(yīng)被納入目標成本管理之中。其中，作為價值鏈上游的供應(yīng)鏈，是企業(yè)成本 管理的重中之重。以戴姆勒•克萊斯勒公司為例，其產(chǎn)品價值的大約75%來自外購原材 料及部件，在這種情形下，目標成本如果不介入供應(yīng)商的參與將無法實現(xiàn)。供應(yīng)鏈在某 種程度上被當作企業(yè)的外部延伸，企業(yè)與企業(yè)之間通過互享設(shè)計信息、成本信息等，建 立跨企業(yè)團隊以實現(xiàn)成本削減目標。
如何強化供應(yīng)鏈管理？合格供應(yīng)商的評定、建檔管理及信息更新非常重要，但更重 要的是加強企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)動，并為供應(yīng)商降低供貨成本提供足夠激勵。例如， 為鼓勵供應(yīng)商提高其流程效率，戴姆勒•克萊斯勒公司每年對供應(yīng)商業(yè)績進行打分排名， 其打分系統(tǒng)被稱為“供應(yīng)商成本削減系統(tǒng)”（supplier cost reduction effort, SCORE）,公司 要求各家供應(yīng)商達到相當于5%的年度成本削減目標（基于各供應(yīng)商對戴姆勒•克萊斯 勒公司的年度營業(yè)收入總額）。而且，這一成本削減目標將任何可導致戴姆勒•克萊斯勒 公司成本削減的各種好的建議也包括在內(nèi)。例如，某供應(yīng)商建議公司的汽車前風擋系統(tǒng) 由多個部件變?yōu)閱我唤M件，盡管該建議并未減少該供應(yīng)商對公司的供應(yīng)成本，卻有助于 提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量，并減少了公司生產(chǎn)線成本，由此在戴姆勒•克萊斯勒公司打分系 統(tǒng)中，這一建議所帶來的成本節(jié)約額，也被納入計算該供應(yīng)商的成本削減目標之中，從 而對供應(yīng)商的良好建議提供同樣的激勵。
如何激勵供應(yīng)商？ 一種普遍的做法是企業(yè)要讓供應(yīng)商分享因跨組織合作產(chǎn)生成本削

減所帶來的各種好處（包括信息共享、財務(wù)激勵等）。

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